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Drum prüfe, wer sich ewig bindet

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Christian Berthold

Schwerpunkt Strategische Hochschulentwicklung

Drum prüfe, wer sich ewig bindet

Hochschulfusionen und -kooperationen in einem wettbewerblichen Umfeld

Fusionen von Fachbereichen und Hochschulen wurden in den letzten Jahren ein zunehmend beobachtetes Phänomen der deutschen Hochschullandschaft (vgl. Behm et al. 2011). In einem wettbewerblichen Umfeld und angesichts gestiegener Anforderungen streben Hochschulen jedoch auch zunehmend Kooperationen untereinander an. Es lohnt sich, analytisch Interaktionsmodi zwischen Hochschulen als Ausprägungen auf einem Kontinuum zu begreifen. Mit zunehmendem Integrations- und Kollaborationsgrad werden aus anfangs losen Kooperationen zwischen unabhängigen Einheiten schließlich vollständig miteinander fusionierte Hochschulen. Je nach der mit einer Kollaboration verfolgten Zielsetzung, dem organisationalen Umfeld, den Landesinteressen und der Perspektive der jeweils beteiligten Akteure unterscheiden sich dann ideale Kollaborationstiefe, hochschulischer Aufgabenbereich und beteiligte Partner – die Zweckdienlichkeit einer jeden Kollaborationsform erscheint in einem spezifischen Licht.

Vor allem Fusionen sind nicht immer Liebeshochzeiten. Oft erzwingt eine externe Kraft die Verbindung.

 

 

 

 

Hochschulen fühlen sich in einer zunehmend wettbewerblichen Umwelt (vgl. Münch 2011) mit „demand overload[s]“ konfrontiert und sehen, wie die Anforderungen ihrer Umwelt beständig wachsen (vgl. Clark 1998; Lang 2002). Partnerschaften oder Zusammenschlüsse stellen eine Möglichkeit dar, ihre Ressourcen durch Arbeitsteilung erfolgreicher zu nutzen oder auch zu mehren. Polit-ökonomisch gesprochen sind Entscheidungen über Kooperationen und Fusionen zwischen den Hochschuleinrichtungen Resultate folgender (durch die beteiligten Akteure wahrgenommener) Faktoren (Lang 2002). Ausschlaggebend ist zumeist die Erwartung, in Zukunft Synergie- und Rationalisierungsvorteile durch Kollaborationen zu erzielen: „economies of scale“ (Effizienzvorteile aufgrund der Größe und damit bessere Auslastung von konstant benötigten Strukturen erzielen) und „economies of scope“ (Angebotsportfolio der beteiligten Hochschulen auf Synergien und Sichtbarkeit hin optimieren). Dadurch kann die zugemessene Qualität der Leistungen steigen. Insbesondere bei Fusionen ist während des Integrationsprozesses die prozedurale Gerechtigkeitsdimension und bei den Ergebnissen die distributive Gerechtigkeitsdimension für die Wahrnehmung und Wirkung der Kollaboration auf die Beteiligten von entscheidender Bedeutung. Es sind die wahrgenommenen Ungleichgewichte, die über Akzeptanz oder Ablehnung entscheiden. Die Entscheidung für oder gegen eine Kollaboration bewegt sich also stets in einem Spannungsfeld. Das Verhältnis von (Transaktions-) Kosten und Qualitätsgewinn muss optimal ausbalanciert werden und die Autonomie der beteiligten Hochschulen möglichst optimal gewahrt bleiben.

Auswirkungen und Bewertung von Kollaborationen
Es ist hilfreich, bei der Betrachtung des Vollzugserfolgs zunächst zwischen verschiedenen Wahrnehmungs- und Bewertungsebenen zu differenzieren: a) legal (ist eine Fusion oder Kooperation rechtlich wirksam festgelegt) b) prozedural (durchgehende Prozessketten) c) emotional (können sich die Beteiligten mit den Kollaborationsformen identifizieren – wie fühlen sich die Individuen, gibt es Widerstand?) Die Auswirkungen und die Eignung von Kollaborationsformen sollen im Folgenden entlang der Perspektiven der beteiligten Akteure differenziert werden. Hierzu zählen als externe Promotoren oder auch Inhibitoren das Land, als interne die Hochschulleitung und als am stärksten Betroffene die Wissenschaftler und Mitarbeiter. Eher analytischer Natur ist hierbei eine Überlappung der Erfolgsdimensionen von Kollaborationen. Selbstverständlich überschneiden sich die jeweiligen Rationalitäten mitunter zwischen den Gruppen. Meist erfolgt der Impuls oder Auftrag für eine Fusion einstweilen von außen (sozusagen „von oben“).

Kooperationen
Land: Kooperationen von Hochschulen werden begrüßt, da sich beispielsweise durch Abstimmung des Lehrangebots bei möglicher Dubletteneliminierung entweder das Angebot der Hochschulen eines Landes verbessern lässt oder ein gleichbleibendes Angebot zu geringerem Kosteneinsatz dargestellt werden kann. Vielfach entstehen innerhalb des entsprechend ausgestalteten Steuerungsrahmens positive oder negative Anreize, die Kooperationen oder die Koordination von Hochschulen untereinander fördern sollen, wie zum Beispiel über Zielvereinbarungen in Hochschulverträgen oder die Mittelverteilung. Selten werden Kooperationen mit zusätzlichem Geld aktiv befördert, häufiger hingegen ist die implizite finanzielle Deprivation, falls Hochschulen nicht kooperieren. Hochschulleitung: Kooperationen lassen sich relativ leicht initiieren und verschaffen den beteiligten Akteuren vergleichsweise schnell handfeste Vorteile, wie erhöhte internationale Sichtbarkeit durch Forschungsverbünde, gemeinsame Studiengänge, „Großgerätetauschringe“ oder Einsparungen durch gemeinsame Beschaffung. Die Entscheidung für oder gegen eine Kooperation erfolgt nach Abwägung von Nutzen und Aufwand oder Transaktionskosten und Obstruktion. So kann die Beteiligung an einem Forschungsverbund zu zusätzlichen Mitteln und Reputationsgewinnen führen, die andernfalls nicht zu erzielen gewesen wären. Mit steigendem Grad an wechselseitiger Durchdringung, beispielsweise durch die Einrichtung eines gemeinsamen Forschungszentrums, erhöhen sich jedoch auch die Kosten, um den Betrieb aufrecht zu erhalten, sowie der Koordinierungsaufwand für die Mitarbeiter. Möglicherweise vermehren sich auch die Konflikte innerhalb der Hochschule. Bei Fusionen und Kooperationen ist zudem zu bedenken, dass ein komplementäres Profil der beteiligten Partner in erster Linie Synergien freisetzen kann, also neue Studiengänge oder Forschungsvorhaben ermöglicht. Das Zusammenbringen stark redundanter Profile hingegen dürfte eher auf das Einstreichen von Rationalisierungsdividenden ausgerichtet sein – Widerstand ist vorprogrammiert. Mitarbeiter: Die Funktionslogik beispielsweise eines Konsortiums liegt darin, durch das Poolen von Ressourcen in einer separaten Einrichtung insgesamt Effizienzgewinne zu erzielen und dafür eigene Organisationseinheiten zu streichen. Dies kann Widerstand der Betroffenen hervorrufen, sei es, weil deren Arbeitsplatz bedroht ist, ihr Fach ausläuft oder die Ausrichtung geändert wird. Gleichzeitig erscheinen Kooperationen für die Beteiligten meist als das weniger bedrohliche Szenario gegenüber einer Fusion.

Fusionen
Land: Hauptantriebsfaktor für Fusionen und teilweise auch Kollaborationen ist aus staatlicher Sicht die Annahme und Erwartung, dass ein Gewinn resultieren wird – sei er ökonomisch, akademisch oder strategisch – oder bei konstantem Output weniger Ressourcen aufzuwenden sind. Ziel von Restrukturierungsmaßnahmen ist zumeist die Dubletteneliminierung bei Studienprogrammen, verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Partnern, diversifiziertere und profilierte Lehr- und Forschungsschwerpunkte sowie Erhöhung der (internationalen) Sichtbarkeit und Schaffung einer „kritischen Masse“ bei besserer Auslastung: „More bang for the buck.“ Die rechtliche Zusammenlegung ist im Vergleich zur prozeduralen und organisationalen leichter zu vollziehen – und kostet dennoch oft soviel Kraft, dass die Initiatoren alle Aufmerksamkeit auf die Herbeiführung der entsprechenden Entscheidung richten. Dabei zeigt sich der Erfolg einer Fusion oft erst nach zehn Jahren oder später (Zechlin 2013). Die zentrale Frage ist, ob und wie schnell es gelingt, interne Prozesspromotoren zu gewinnen, die aus dem extern oktroyierten ein internes Projekt machen. Hochschulleitung: Aufgabe der Hochschulleitung ist es, die Rahmenbedingungen einer Fusion so zu gestalten, dass sich solche Promotoren leicht gewinnen lassen. Dies muss zum einen durch ein geeignetes Narrativ geschehen. Den beteiligten Akteuren müssen trotz des zusätzlichen Aufwands angemessene Ziele vermittelt werden. Zum anderen ist es notwendig, geeignete Anreize und Kompensationsmöglichkeiten anbieten zu können. Ansonsten droht die Gefahr, dass es lediglich beim Legalvollzug der Fusion bleibt, weil ihre Umsetzung auf der prozeduralen Ebene unterbleibt. Fusionsprozesse verlaufen in unterschiedlichen Phasen (Behm et al. 2011). In der „Pre-Merger-Phase“ wird vor allen Dingen ausgiebig überprüft, ob eine Fusion angezeigt ist: Lassen sich denn tatsächlich Einsparpotenziale erzielen? Wären diese auch anders zu verwirklichen? Welche Schritte sind zu beachten? Welche Vorteile können wem wie am besten vermittelt werden? Im nächsten Schritt muss die Planung flexibel umgesetzt und wirkungsvoll kommunikativ begleitet werden. Die Kommunikation erfüllt zweierlei Funktionen: Zum einen bietet sie den Promotoren und Beteiligten Ziele an und wirkt bestenfalls motivierend. Zum anderen ergeben sich aus dem Narrativ und der Strategie auch handlungsleitende Kriterien für die ausgestaltende Umsetzung und beides liefert so Orientierung. Die strategische Kommunikation muss dabei für eine ungewisse Zukunft plausible Szenarien entwickeln und sich so ihren Erfolg schaffen (Berthold et al. 2011). Die Überzeugung von Indifferenten oder Widerständigen ermöglicht erst den Erfolg auf der prozedural-organisationalen Ebene. Aus den in der Strategie dargelegten Zielen lassen sich dann zudem auch die Erfolgsindikatoren für die Fusion ableiten. Nichtsdestotrotz sind Fusionen aufgrund ihrer umfassenden Reichweite sehr arbeits- und zeitintensiv. Trotz der Gewährung von (Kompensations-)Anreizen ist damit zu rechnen, dass sich Verlierer und Gegner einer Fusion nicht ohne Weiteres einbinden lassen werden. Zudem kann es immer unvorhergesehene Entwicklungen geben. Entscheidend ist jedoch, genügend mächtige Unterstützer für die Fusion zu gewinnen. Nur wenn es gelingt, eine (zumeist oktroyierte) Fusion in ein Gemeinschaftsprojekt zu verwandeln, das mehrheitlich mitgetragen wird, kann sie erfolgreich im Sinne der Zielsetzungen verlaufen (vgl. Zechlin 2013). Mitarbeiter: Die Loyalitäten des wissenschaftlichen Personals gelten dem Fach und weniger der Hochschule (Clark 1983). Enttäuschende Ergebnisse von Fusionen lassen sich daher auch auf die unzureichende Berücksichtigung der individuellen Perspektiven zurückführen (vgl. Gleibs 2008). Fusionen bedeuten viel Stress für die Beschäftigten (Angst vor Arbeitsplatzverlust, zusätzliche Arbeit, Infragestellung eigener Identität und Qualität der Arbeit, wahrgenommene Benachteiligung). Hierbei steht der Widerstand oder die Unterstützung in Relation zu den erwarteten Nachteilen oder Vorteilen. Je überzeugender und geschickter die Kommunikation und je fundierter und besser die Argumente, desto eher können Benachteiligte gewonnen werden. Status-, Ressourcen-, oder Reputationsunterschiede und entsprechende Routinen der Partner haben erhebliche Auswirkungen auf den Fusionserfolg.

Bewertung
Wenn sich bei einer Fusion die Integration und Verschmelzung der Subidentitäten nicht erreichen lässt, so bleibt dies so lange unproblematisch, wie sich die Routinen in den hochschulischen Aufgabenbereichen integrieren lassen, auch wenn sich emotionale und organisationale Ebene meist bedingen (Symanski 2012). Zwar gilt ebenfalls für Kooperationen, dass mit steigendem Interaktionsgrad auch Verteilungskonflikte wie Koordinierungsschwierigkeiten auftreten können. Dies ist jedoch geringer ausgeprägt als bei Fusionen. Angesichts eines zunehmenden Wettbewerbs, hoher Studierendenmobilität und wettbewerblichen Finanzierungsmechanismen stellen Kooperationen eine Möglichkeit dar, Risiken zu reduzieren, gemeinsame Stärken auszubauen und flexibel Nischen zu besetzen, ohne die organisationale Selbstbehauptungstendenz zu stark zu strapazieren. Gewinne sowohl für das Land wie für die Hochschulen können meist relativ schnell und häufig zu vergleichsweise günstigen Konditionen realisiert werden. Bei Kooperationen ist eher davon auszugehen, dass diese freiwillig und aus wohlverstandenem Eigeninteresse erfolgen. Organisationale Verwerfungen sind deutlich geringer einzuschätzen. Ein Nettonutzen tritt schneller ein. Dahingegen sind Fusionen eher geeignet, strukturpolitische Zielsetzungen zu erfüllen, Kapazitätsabbau zu betreiben und die Auslastung langfristig zu erhöhen, solange nicht die Arbeitsfähigkeit der Hochschule durch Scheitern der Fusion beeinträchtigt wird. Alle organisationalen Veränderungen dauern lange, kosten Ressourcen und bergen das Risiko des Scheiterns. Daher versucht man, die erwarteten Effizienzgewinne und strategischen Vorteile mit dem zu erwartenden Umfang und Aufwand sowie der vorgesehenen Kollaborationstiefe in Einklang zu bringen und dabei die Sicht des Landes, der Hochschulleitung und auch der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Die Entscheidung für eine Fusion oder Kooperation kann nicht als Urteil über die jeweilige Sache selbst gefällt werden. Entscheidend sind vielmehr die Zweckdienlichkeit und ein günstiges Verhältnis von Gewinn und Aufwand. Dabei steckt die eigentliche Herausforderung dieser Entscheidungen in der Unberechenbarkeit eines solchen Spiels mit vielen Variablen. Je eher es gelingen kann, glaubwürdige Prozesspromotoren einzubinden, desto größer sind die Erfolgschancen. Auch sie aber müssen sich in der Kommunikationsarbeit einer sozusagen antizipierten Rationalität bedienen, Vorteile und Ziele beschreiben, die noch in weiter Ferne liegen und die zu erreichen umso wahrscheinlicher wird, je mehr Personen für das Projekt gewonnen werden können. Das ist ein potenzieller Teufelskreis, der zur Erfolgsspirale gewandelt werden muss.

 

 

Dr. Christian Berthold ist seit 2001 Geschäftsführer von CHE Consult. Promoviert an der Universität zu Köln, war er viele Jahre unter anderem als Fakultätsgeschäftsführer an der Universität Münster tätig und ging 1999 zum Centrum für Hochschulentwicklung.

 

Alle Beiträge zum Schwerpunkt „Strategische Hochschulentwicklung" finden Sie der aktuellen Ausgabe von WISSENSCHAFTSMANAGEMENT.

Foto: Katharina Wieland Müller/pixelio