Jan Leendertse

Die von den Mitgliedern einer Forschungseinrichtung erwartete Bandbreite an Dienstleistungen kann in der derzeitigen Form nicht mehr allein von den Akteuren vor Ort am eigenen Campus erbracht werden. Neben Überlegungen zu neuen Formen der Personalorganisation und des Personaleinsatzes ist die IT-Finanzierung ein zentraler Vektor für das Einleiten von Veränderungen. Dieser Text versucht, Überlegungen für die Schaffung der Grundlagen einer Gesamt-IT-Steuerung zu strukturieren und den verschiedenen Akteuren am Campus einer Hochschule Handlungsoptionen an die Hand zu geben. So gilt es, durch sinnvolles „Routing“ von Ressourcen-Anforderungen die Ziele der eigenen Strategie umzusetzen und auf den verschiedenen Ebenen zu verankern.

Universitäten stehen vor der Herausforderung der Digitalisierung von Wissenschaft, Lehre und Verwaltung. Sie wollen ihren Studierenden ein modernes, breit aufgestelltes Bildungsangebot machen. Mit einer Entscheidung, sich an der Exzellenzstrategie des Bundes und der Länder zu beteiligen, tritt eine Universität in den Wettbewerb um Konzepte und Forschende. Verwaltungsanforderungen mit Prozesslogiken aus althergebrachten Hochschulverwaltungen bergen die Gefahr, Forschenden unangemessen viele administrative Tätigkeiten abzuverlangen. Holprige Onboardingphasen verstärken die Tendenz, IT-Versorgung in eigener Regie losgelöst von Vorgaben zu organisieren.

Universitäten werden in vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens neben ihren Aufgaben in Wissenschaft und Forschung in einer Vorreiterrolle gesehen. Sie haben daher neben den aktuellen Debatten zudem eine gesellschaftliche Verantwortung, was die Zukunftsfähigkeit unserer Lebensweise anbetrifft. Aus den Erfahrungen anderer gesellschaftlicher Debatten kann erwartet werden, dass es auch in diesem Themenfeld mehr kritische Nachfragen von Studierendenseite und anderen zivilgesellschaftlichen Gruppen geben wird. So wie sich Wissenschaft beispielsweise in ethischen Fragen, bei der Gleichstellung oder in Datenschutzbelangen rechtfertigen muss, wird dieses sicherlich auch auf den Ressourcenbedarf von Forschung ausstrahlen. Deshalb wird bei langfristig zu planenden Infrastrukturen und notwendigen Erneuerungen im Bereich der IT-Versorgung ein verstärkter Fokus auf Effizienz und Nachhaltigkeit liegen. Diese Überlegungen sollten daher Teil des Strategieprozesses der Universität werden.

Das Forschungsdatenmanagement (FDM) entwickelt sich zu einer neuen Kernaufgabe von Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die durch die Digitalisierung gestellt wird. Neben der klassischen Papier-Publikation bekommen Daten eine zunehmende Bedeutung in der Kommunikation über ein breites Spektrum fachlicher Fragestellungen. Gut angereicherte und annotierte Daten beginnen als Datenpublikation ein deutlich eigenes Gewicht im „scholarly record” der Forschenden zu werden. Die Sichtbarkeit einer wissenschaftlichen Einrichtung und ihrer Mitglieder in der Forschungslandschaft bestimmen sich zunehmend über die Verfügbarkeit und Wiederverwendbarkeit von digital aufbereiteten Forschungsergebnissen. Eine zusätzlich treibende Kraft sind Fördergeber und in gewissem Umfang die Hochschulpolitik, die im FDM ein Instrument sehen, für die in die Forschung investierten Mittel mehr Ertrag durch Nachnutzung zu sehen. Ein weiterer Anstoß für FDM speist sich aus den Überlegungen zur guten wissenschaftlichen Praxis, wie der Forschungsprozess durch den Einsatz digitaler Technologien transparenter werden kann. Diese Überlegungen werden in sich neu bildenden Diskursen, in schon heute datengetriebenen Fächern und bei wissenschaftsunterstützenden Einrichtungen, besonders den Gedächtnisorganisationen, angestellt.

Die Evolution des IT-Markts zur „Cloudifizierung“ von Digitalangeboten und Infrastrukturen macht vor den Hochschulen nicht Halt und vollzieht die Veränderungen nach, die im privaten und kommerziellen Bereich schon länger zu beobachten sind. Die aktuelle Evolution in der IT erlaubt auch kleineren Einrichtungen, Dienste anzubieten, deren eigene Entwicklung oder eigener Betrieb außerhalb ihrer Budgets liegen. Die eingeschlagene Richtung verschärft die Konzentration auf große Softwareanbieter, ohne dass hier Regulierungen wie die Vergabeordnung wirksame Gegengewichte schaffen und Verhandlungen auf Augenhöhe erlauben. Der Hochschulbereich, selbst öffentlich-rechtlich verfasst, ist diesen Anbietern in Verhandlungssituationen unterlegen, so lange viele kleiner dimensionierte und sich nicht koordinierende Entscheidungsträger potenteren und rechtlich bestens aufgestellten Verhandlungsführern gegenüberstehen.