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Digitalisierung und die zukünftige Funktion von Rechenzentren

news

Janne C. Schulz, Dirk von Suchodoletz und Jan Leendertse

Governance & Management

Digitalisierung und die zukünftige Funktion von Rechenzentren

Erwartungen und gezielte Maßnahmen

Universitäten stehen vor der Herausforderung der Digitalisierung von Wissenschaft, Lehre und Verwaltung. Sie wollen ihren Studierenden ein modernes, breit aufgestelltes Bildungsangebot machen. Mit einer Entscheidung, sich an der Exzellenzstrategie des Bundes und der Länder zu beteiligen, tritt eine Universität in den Wettbewerb um Konzepte und Forschende. Verwaltungsanforderungen mit Prozesslogiken aus althergebrachten Hochschulverwaltungen bergen die Gefahr, Forschenden unangemessen viele administrative Tätigkeiten abzuverlangen. Holprige Onboardingphasen verstärken die Tendenz, IT-Versorgung in eigener Regie losgelöst von Vorgaben zu organisieren.

Wissenschaftsmanagement - Entscheiden.Führen.Gestalten

Rechenzentren (RZ) an akademischen Einrichtungen können mit einem modernisierten Managementmodell zu einer Blaupause für die Straffung von Abläufen werden, die Verwaltung beschleunigt, Lehre für „Digital-Natives” attraktiv macht und datengetriebene Forschung vereinfacht. Das erfordert jedoch eine Rekalibrierung der IT-Strategie der Einrichtung und die Bestimmung der Rolle des Rechenzentrums, die ungeachtet des öffentlich-rechtlichen Status ein Managementmodell einschließt, mit dem Flexibilisierung einer IT-Struktur innerhalb der strategischen Vorgaben befördert wird. Zukünftige IT-Kompetenzzentren sollten so aufgestellt sein, dass sie anstehende Digitalisierungsprojekte nicht nur steuern und begleiten können, sondern ergänzend von Forschung und Lehre als Partner für Weiterentwicklungen wahrgenommen werden, welche die Chancen der Digitalisierung nutzen. Eine modernisiertes Betriebs- und ein angepasstes Finanzierungsmodell eines Rechenzentrums, das transparent mit dem Campus, der Hochschulleitung und zentralen Verwaltungen kommuniziert, wird Forschungseinrichtungen mehr Unterstützung für die eigene Weiterentwicklung bieten können.

Motivation
Digitalisierung als umfassende Aufgabe an Hochschulen ist einschüchternd, wenn konkrete Maßnahmen zu planen, in komplexen Gremienstrukturen abzustimmen und in dezentral agierenden Einheiten auszurollen sind. Die Wirklichkeit in vielen Fachbereichen und an den Lehrstühlen mit ihren Eigenlogiken, die mehr auf den wissenschaftlichen Diskurs mit Fachkolleg:innen abzielt, etablierte Lernformate nutzt und hinsichtlich Verwaltung auf arkane Prozesse setzt, ist zentralen Maßnahmen nicht unmittelbar zugänglich. Die oft nachlaufende Reaktion auf Anforderungen der Digitalisierung und dem Umgang mit digitalen Werkzeugen lässt Universitäten oft nur in einer reagierenden Rolle verharren, anstatt die Entwicklungen aktiv mitzugestalten. Ein Anspruch von Rechenzentren muss sein, angebotsorientiert Digitalisierung so voran zu bringen, dass Wissenschaft neue Freiräume gewinnt.

Status quo
Die schleppende Umsetzung übergreifender Digitalisierungsthemen an Hochschulen, die teilweise sehr zögerliche Nutzung digitaler Lehr- und Prüfungsformate oder der oft autodidaktisch erarbeitete Umgang mit Forschungsdaten zeigt deutlich, dass Anspruch und Wirklichkeit noch weit auseinander liegen. Das Portfolio vieler Rechenzentren wird immer noch durch die Bereitstellung von traditionellen IT-Diensten, die (zumindest teilweise) konzeptionell in die Jahre gekommen sind, dominiert. Rechenzentren arbeiten stark dienst- statt projektbezogen und zeigen eine hohe Überlastsymptomatik, was die Einführung neuer Angebote erschwert. Viele sind durch hierarchische Säulenmodelle in ihrer Struktur gekennzeichnet, die Aufgaben und Funktionen in klar abgegrenzten Silos organisieren. Für den Bereich der primären Wissenschaftsunterstützung wird eher eine klassische Projektbeteiligung über Anträge erwartet. So soll sich die wissenschaftliche Leitung an Sonderforschungsbereichen (SFBs) oder anderen größeren Projektstrukturen beteiligen, um eine IT-Unterstützung zu sichern. Das muss in den meisten Fällen parallel zum Tagesgeschäft erfolgen und ist gleichzeitig dennoch wenig mit diesem verknüpft.

Unterstützung für Forschende proaktiv planen
Forschende und generell Mitglieder einer Hochschule sehen sich umfassenden externen Anforderungen gegenüber, für die neue Kulturtechniken erforderlich sind, die gegenwärtig als „Information Literacy“ zusammengefasst werden. Die Bewältigung der Anforderungen ist kontextabhängig und erfordert derzeitig häufig zusätzliche Investitionen an Zeit für Planungen oder in Infrastrukturen. Es entstehen neue Abhängigkeiten, deren Wechselwirkungen mit der eigenen IT-Architektur schwer abzuschätzen sind, insbesondere da der Betrieb von IT-Systemen nicht zur Kernaufgabe von Forschenden oder der Eigenverwaltung von Professuren oder Facheinrichtungen zählt.

Praktische Überlegungen – das „Digital-Welcome-Package”
Um neu gewonnene Kräfte zu motivieren und langfristig zu halten, sollte es gemeinsam orchestrierte Maßnahmen des Rechenzentrums mit den beteiligten Fakultäten zum Onboarding neuer Mitglieder der Einrichtung abgestimmt auf ihre jeweilige Funktion und Aufgabe geben. Für einen schnellen Start hilft eine fertig eingerichtete digitale Identität mit allen relevanten Diensten. Hinzu kommt ein entsprechend vorbereiteter Arbeitsplatz mit wahlweise Laptop oder Desktop-Rechner. Mit im Paket sollte die Bereitstellung eines Homeverzeichnisses mit automatischer Versionierung und Backup sowie Hinweise auf geteilte Ressourcen für Kollaboration enthalten sein. Die digitale Identität sollte zum Arbeitsbeginn bereits ein Profil im Hochschulinformationssystem enthalten, welches beispielsweise sich bei der Einstellung aus der Übernahme von ORCID-Informationen speist. Diese Informationen sollten auf der entsprechenden Homepage der Person und der Einrichtung automatisiert verfügbar sein.

Organisation des „Digital Onboardings”
Während für Studierende oft schon etablierte Kanäle für den zügigen Start in die akademische Ausbildung etabliert wurden, gilt dies weniger für Promovierende, neue Mitarbeitende und frisch besetzte Professuren. Dieses sollte in abgestufter Form für neue Universitätsmitglieder umgesetzt werden, um eine zusätzliche Unterstützung jenseits der vielleicht knappen Professuren- oder Institutsausstattung zu etablieren.

Einführungsveranstaltungen
Die systembedingt hohe Fluktuation hat viele Einrichtungen dazu veranlasst, regelmäßige Einführungsveranstaltungen für ihre neuen Mitglieder abzuhalten. Dieses sollte um ein strukturiertes Angebot rund um IT-Dienste und Digitalisierung ergänzt werden, welches sich in bestehende Aktivitäten integriert. Ein gemeinsamer Veranstaltungskalender hilft, diese Angebote transparent und verbindlich zu präsentieren.

Servicesteuerung für die Wissenschaft
Mit dem Wechsel zu einem Paradigma, IT mehr als Servicelandschaft und weniger als Beschaffung von Hardware zum Zusammenstecken im eigenen Bereich zu sehen, steigen die Anforderungen an den verantwortungsvollen Betrieb. Es ist eine systemische Planung mit Berücksichtigung eigener Bedarfe und Möglichkeiten der Umsetzung notwendig, die sich zusätzlich in die IT-Strukturen der heimischen Hochschule einzupassen hat. Die Abstimmung mit dem hochschulweiten IT-Management wird durch den Rückgriff auf digitale Identitäten, die von der Hochschule beglaubigt sind, hochschulübergreifende Kollaborationsplattformen und weitere Basisservices erzwungen.

Modernes Supportangebot
Für die verschiedenen Gruppen von Nutzenden einer Universität ist in den seltensten Fällen transparent, welche Anlaufstelle ein vorliegendes Problem oder eine Anfrage zufriedenstellend klären kann. Daher sollte es Ziel sein, eine gemeinsame Anlaufstelle zu etablieren, die auf die jeweiligen Fachabteilungen und Zuständigkeiten zurückgreifen kann und dabei die offenen Anfragen im Blick behält und gegebenenfalls nachhakt und eskaliert. Die integrierten Service-Desks können von der klassischen Telefonauskunft, Annahmestelle für Notrufe, Studierendenberatung, RZ-Helpdesk bis zu den Anlaufstellen der Medienbetreuung der Hörsäle, Service-Stelle der Bibliothek und des technischen Gebäudemanagements umfassen.

Projekte – Arbeitsform und organisatorische Herausforderung
Unabhängig von den Fortschritten der Informationstechnologie sind Projekte zu einer bevorzugten Arbeits- und Organisationsform geworden, um in der Forschung temporär Ressourcen zur Bearbeitung von (spezifischen) Schwerpunkten zusammenzuziehen, ohne sich längerfristig zu binden. In Rechenzentren als Infrastruktureinrichtungen repräsentieren Projekte die Arbeitsform, um Neues außerhalb einer eher statischen Betriebsorganisation zu probieren und theoretisch den Ausweg aus Irrwegen offen zu halten. Für Rechenzentren sind Projekte also ein häufiges Nutzungsszenario sowohl bei Kunden als auch innerhalb des eigenen Betriebsablaufs.

Personal- und Organisationsentwicklung
Um dies umsetzen zu können, sollte eine moderne Projektmanagement-Struktur geschaffen werden, die mit den neuen Möglichkeiten arbeiten und diese erproben kann. Die Steuerung kann je nach Ausgestaltung der Struktur des Personals auf Ebene von Abteilungs- oder Gruppenleitungen angesiedelt sein. Die Auflösung alter Silostrukturen hin zu agilen Teams und flacheren Hierarchien sowie die Umstrukturierung von Aufgabenfeldern bietet die Chance einer Umwidmung obsolet gewordener höherwertiger Stellen. Dieses Projektmanagement- und Steuerungspersonal darf keine Berührungsängste vor Business-Prozessen und -tools haben. Sinnvollerweise wird dieses durch eine Modernisierung des Supports unter engerer Zusammenarbeit mit anderen (zentralen) Einrichtungen wie Bibliothek oder Verwaltung komplementiert. Zunehmend kommen Aufgaben zur Steuerung und Überwachung externer Dienstleister, ob kommerziell oder benachbarte Universität oder Hochschule, dazu.

Fazit
Die Unterstützung des anstehenden Strukturwandels hängt nach den vorgestellten Überlegungen weniger von den verschiedenen Modellen der Leitung als einer zentral formulierten Strategie der Einrichtung ab. Viele Rechenzentren befinden sich mitten im Wandel von einer oft nur noch selbst wahrgenommenen wissenschaftlichen (Teil-) Einrichtung hin zu einem integrierten Serviceanbieter für Forschung, Lehre und Verwaltung. In dieser Funktion kann ein Direktorium oft klarer agieren als eine traditionelle professorale Leitung mit einer Vielfalt von Aufgaben im akademischen Bereich.

Das klassische Ein-Personen-Modell mit vielen Funktionen an der Spitze heutiger Rechenzentren wird wegen der Menge und Komplexität der Aufgaben den Anforderungen nicht mehr gerecht. Eine klare Abgrenzung zum Aufgabenbereich eines CIO, eine breitere Unterstützung der Gesamtleitung der Universität und eine enge Abstimmung mit dem Campus zeichnen zukünftige Spitzen aus. Potenziell anstehende Neubesetzungen von Funktionen wie CIO oder RZ-Leitung bieten die Chance, den Neubeginn zu moderieren.
 

 

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Janne C. Schulz arbeitet seit 2010 in verantwortlichen Positionen in mehreren universitären IT-Einrichtungen und war zuletzt für das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) im Helmholtz Projekt HIIFIS tätig. Er steht kurz vor dem Wechsel in die Privatwirtschaft.

Dirk von Suchodoletz ist derzeit Interims-Co-Direktor und Leiter Abteilung eScience am Rechenzentrum der Universität Freiburg.

Jan Leendertse ist Ansprechperson der „Research Data Management Group“ an der Universität Freiburg.