Anfang März 2020 veränderte sich mit Ausbruch der Pandemie nicht nur das persönliche Leben vieler Menschen von null auf hundert, sondern auch deren Arbeitswelt: von physischer Präsenz am Arbeitsplatz in der Universität wurde mehr oder minder die gesamte Belegschaft nach Hause „verbannt“ zu digitalem Arbeiten in das ihnen bis dato unbekannte Homeoffice; die aus der Not geborene Tugend der Teammeetings via Zoom, WebEx & Co inklusive Alter-Ego Avatar mag heute kaum einer mehr missen. Rund 8.000 Mitarbeiter:innen pendeln inzwischen freudig und freiwillig an zwei bis drei Tagen der Woche zwischen Homeoffice und Alma Mater. Was heute für die Mehrheit ein Segen ist, bedeutete seinerzeit für viele eine mittlere Katastrophe.

Glücklich durften sich im Jahr 2020 jene schätzen, die bereits über einen Telearbeitsplatz verfügten. Andere mussten sich auf privaten Rechnern ohne Zugriff auf Server und SAP mit schwachem Internet durchschlagen. War das wissenschaftliche Personal seit Jahren auch mental mit der Arbeit von zu Hause aus vertraut und entsprechend technisch ausgestattet, so traf es mit voller Wucht die Mitarbeiter:innen in den mittleren Verwaltungsebenen der Organisation: die Arbeit war kaum mehr zu leisten, Resignation und Demotivation größer denn je. Ohne das persönliche und kreative Engagement vieler nichtwissenschaftlicher Mitarbeiter:innen und ihr scheinbar unerschöpfliches Resilienzvermögen wäre der Betrieb zusammengebrochen.

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Changemanagement – der Weg ist das Ziel!

Veränderungen sind in den letzten Jahren zu einem ständigen Begleiter unseres Lebens geworden – sei es privat, beruflich, in der Gesellschaft, Wirtschaft oder Politik. So unterliegen auch alle Organisationen einem stetigen Wandel und der Begriff des „Change“ und des „Changemanagements“ (CM) hat sich zum festen Vokabular von Organisationen etabliert; insbesondere dann, wenn es gilt, komplexe Organisationsziele- und -strategien, wie etwa Globalisierung, Digitalisierung, Innovationsstrategien, Bürokratieabbau, Sichtbarkeit oder Internationalisierung umzusetzen.

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Wie läuft Changemanagement ab?

Der systematische Prozess des Managements beruht auf vier Schritten: Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle. Die Besonderheit des CM besteht nun darin, dass der Umsetzung der Strategie zuerst die Bereitschaft der Mitarbeiter: innen zur Veränderung und eine entsprechende Befähigung vorausgehen muss – der Change-Prozess besteht also aus fünf Schritten. Wichtig ist hierbei vor allem die Reihenfolge, denn die Mitarbeitenden müssen die Veränderung erst „wollen“, also entsprechend motiviert werden, bevor sie geschult werden, um den „Change“ überhaupt umsetzen zu „können“. Der Prozess läuft demnach wie folgt ab: 1. Analyse, 2. Planung, 3. Bereitschaft (Motivation) und Befähigung, 4. Umsetzung, 5. Kontrolle (ebenda, 17).

Aufgabe des Change-Prozesses

Aufgabe des Change-Prozesses ist es, Mitarbeiter:innen zu motivieren, bei ihnen eine entsprechende Bereitschaft, ein „Wollen“, hervorzurufen und sie anschließend auch zu befähigen. Die stetigen äußeren Veränderungen fordern eine Wandlungsfähigkeit im Inneren der Organisation und stellen diese insbesondere im Horizont der Digitalisierung vor drei zentrale Kernfragen (ebenda, 31): 1) Wie werden sich Organisationen im Rahmen zunehmender Digitalisierung in den kommenden Jahren beziehungsweise Jahrzehnten entwickeln? 2) Welche Konsequenzen hat dies für Manager:innen und Mitarbeiter:innen? 3) Was mobilisiert Mitarbeiter:innen (Teams und einzelne), die enormen Chancen für die Organisation und für sich zu nutzen und hierbei auftretende Hindernisse, Mühen und Probleme zu meistern? Daraus lassen sich folgende Dimensionen des Changemanagements ableiten: 1. Es muss zuvor genau definiert und priorisiert werden, welcher Wandlungsbedarf angesichts der neuen Organisationsziele besteht. 2. Welche Voraussetzungen (Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit) erfüllt werden müssen, um den Change-Prozess zu ermöglichen (Adlmaier-Herbst et al. 2018, 26 ff.).

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Hochschulen und Universitäten sind einem ständigen Wandel unterworfen

Der wettbewerbliche Kontext wirft die Frage auf, mit welcher Ausrichtung und welchem Schwerpunkt sich Organisationen, wie Hochschulen und Universitäten, am jeweiligen Wissenschaftsstandort zukünftig etablieren möchten? Etwa als Bildungseinrichtung mit den Schwerpunkten Forschung und/oder Lehre? Worin bestehen Mission und Vision der Organisation, des jeweiligen Präsidiums? Zudem ist stets die Frage zu klären, wie tief der Change vorgenommen wird, es also bereichsspezifisch zu unterscheiden gilt, inwieweit eine Reorganisation oder Neuaufstellung einzelner Funktionsbereiche denkbar und notwendig ist. Die Flexibilität, sich fortwährend neuen (äußeren) Umständen und unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten (Ungleichzeitigkeit) anzupassen und „sich wandeln“ zu können, wird für Hochschulen mit Blick auf zukünftige Herausforderungen überlebenswichtig sein (Adlmaier-Herbst et al. 2018, 17). Die Möglichkeit der „Arbeit am offenen Herzen“, wie flexibel sich die Organisation nach äußeren Umständen permanent ausrichten und wandeln kann, ist essenziell für einen Change.

Schneller, komplizierter und vernetzter

Changemanagement ist mit Projekten und Prozessen verbunden, die Organisationen sichtbarer, Abläufe schneller, kostengünstiger, effizienter und besser machen – dafür müssen Strukturen angepasst, Hierarchien überdacht und Bürokratie auf das Nötigste reduziert werden. Mit Digitalisierung, Globalisierung, Umstrukturierung, Total-Quality-Management ist die Arbeitswelt einer Wandlungsgeschwindigkeit unterworfen, die nach Reformen, Innovation und Transformation verlangt. Diese Bedingungen und Entwicklungen üben einen gewaltigen Druck auf Organisationen und ihre Mitarbeiter:innen aus (ebenda, 15).

Changemanagement scheitert oft – warum?

Heute scheitern 70 Prozent der Change-Projekte. Sie können ihre Ziele nicht erreichen. Interessanterweise hat sich dies seit mehr als 30 Jahren nicht signifikant verändert, auch aktuelle Studien zeigen, dass die Erfolgsquote angesichts von Digitalisierung und Globalisierung eher fällt (ebenda, 1). Was ist der Grund für dieses Scheitern? Ron Ashkenas (2013) geht davon aus, dass unser Wissen über CM zwar sehr ausgereift ist, wir jedoch versäumt haben, die Fähigkeiten der Manager:innen zu stärken, Veränderung zu managen.

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Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt die herausragende Rolle

Schaut man sich die drei bekanntesten Modelle beziehungsweise Ansätze des Changemanagements an – hierzu gehören das „Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin“, das „8-Stufen-Modell nach John P. Kotter“ sowie das „Fünf- Phasen-Modell von Wilfried Krüger und Norbert Bach“ –, so wird deutlich, dass wir einen empirisch bestätigten Change-Prozess benötigen, der die Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt stellt. Dieses Modell muss so konkret sein, dass es wirkungsvoll in der Praxis eingesetzt werden kann. Dabei sollten Rückschritte erklärbar und gestaltbar sein und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt stellen (ebenda, 39).

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Fazit

Obgleich sich Wandel als dringende Notwendigkeit durch Fakten und Zahlen begründen lässt, stellt die kritisch-rationale Abwägung nur ein Bewertungssystem des Menschen dar. Das hier vorgeschlagene andere Bewertungssystem prüft, ob der Mensch den Wandel auch tatsächlich wünscht. Wir benötigen also ein Vorgehen, das auch die emotionale Bewertung der Beteiligten miteinbezieht. Es ist ein völlig neuer Ansatz notwendig, denn die Chancen wie auch das Scheitern des Wandels sind individuell und dieser Aspekt muss berücksichtigt werden (ebenda, 41).

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Um einen nachhaltigen Change-Prozess zu implementieren und zu gestalten, müssen die Schnittstellen und Wechselwirkungen zu Mitarbeiter:innen, Partnern und sonstigen Stakeholdern in der Konzeption und Umsetzung des Change-Prozesses eingehend berücksichtigt werden; im Fokus steht dabei die Positionierung und Ausrichtung am jeweiligen Wissenschaftsstandort. Die Bewertungskriterien für CM-Prozesse im Wissenschaftsmanagement müssen neu definiert und die Instrumente des Wissenschaftsmanagements, unter anderem die Kommunikations- und Marketingkonzeption sowie die Changemanagement-Konzeption (insbesondere die „Vier Innovationen des Zürcher Ressourcen-Modells (ZRM)“ praxisnah umgesetzt werden.

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Elisabeth Simon M.Sc. ist als Referentin des "Welcome Centers für Internationale Gastwissenschaftler:innen" am Referat für Internationale Wissenschaftskooperationen (INT WS) der TU Berlin beschäftigt und promoviert bei Herrn Professor Dr. Hans-Liudger Dienel in Wissenschaftsmanagement.

Foto: Joachim Gern