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Heute bereits an die Effizienz von Morgen denken

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Thoralf Buller

Personalmanagement

Heute bereits an die Effizienz von Morgen denken

Strategische Personalplanung in wissenschaftlichen Einrichtungen

Hochschulen geraten als Organisationen unter Druck durch unsichere, mehrdeutige, komplexe und unbeständige Herausforderungen – auch beim Personal. Diesem Druck können sie sich strategisch dynamisch und anpassungsfähig stellen. Strategische Personalplanung kann dabei durch die Weiterentwicklung des Personals und der erforderlichen Skills die Anpassung an die Bedürfnisse sowie bessere Nutzung der Ressourcen ermöglichen. Der Beitrag nimmt das Problem auf und beschreibt – am Beispiel von Hochschulen – einen Lösungsansatz und den Prozess.

Foto: privat

In den vergangenen Jahren wurde unter dem Eindruck sich wandelnder Umwelten vermehrt über den Druck geschrieben, welchem sich Unternehmen aktuell ausgesetzt sehen. Dabei fanden Begriffe wie Skills oder Fachkräftemangel Einzug nicht nur in die Sprache der Arbeitswelt, sondern wurden zu Buzzwords, zu Schlagwörtern der Gesellschaft. Auch Wissenschaft und Forschung hat das Problem längst erreicht. So berichtete die Süddeutsche Zeitung unter Berufung auf den Wissenschaftsrat über den Fachkräftemangel an deutschen Hochschulen (Preuß 2014), zwei Jahre später der Deutschlandfunk im Jahr 2016 über Professor:innenmangel an Fachhochschulen in Deutschland (Habermalz 2016), zuletzt erinnerten neuere Daten an den Sachverhalt, auf den sich beispielsweise die Wochenzeitschrift Die Zeit unter Berufung auf die DPA berief und auf fehlendes Personal im Wissenschaftsressort und in den Hochschulen hinwies (dpa 2022).

Doch was hat sich geändert und wie lassen sich diese Änderungen differenziert darstellen? In einer aufmerksamkeitswirksamen Studie zeigten Forscher:innen der Humboldt Universität Berlin und der Technischen Universität Berlin, wie sich das Arbeiten an deutschen Hochschulen verwandelt hat. Dabei gingen sie sowohl auf den wissenschaftlichen Teil sowie den administrativen der Hochschulen ein und wiesen auf die sich ändernden Herausforderungen sowie die damit einhergehende Transformation hin (Banscherus et al. 2017). Neben den identifizierbaren Spannungsfeldern zwischen akademischer Selbstverwaltung und hoheitlichen Aufgaben der Träger:innen – seien sie staatlicher oder anderer Natur wie bei Hochschulen in privater Trägerschaft – prägt wie in der Wirtschaft der Transformationsdruck durch die nationalen, aber auch internationalen sowie globalen Trends und Ereignisse das zukünftige Geschehen, die auch auf die Handlungsfelder der Hochschulen wirken und weiterhin wirken werden.

Verknüpfung von Strategie und Prozess
Das Stichwort „Strategie“ ist hier bereits gefallen. Bekanntlich folgt die Strategie den Zielen, die der Analyse folgen (diese Reihenfolge ist theoretisch, wir wissen um Abläufe vice versa in der Alltagspraxis) und ebenso bekanntlich kennen wir den Transformationsprozess an und in den Hochschulen. Doch wie weit wird in die Zukunft geschaut? Sind die strategischen Prioritäten der Hochschule bekannt und wird danach vorhandenes Personal gesteuert sowie neues akquiriert? Sind die Orte bekannt, an denen Fähigkeiten gebraucht werden? Zunächst einmal klingt diese Frage wie die Frage nach der Kenntnis eigener Stärken, womit jedoch nur ein loses Ende des Kontinuums betrachtet wäre, weshalb zu einem, etwaige Schlüsse zulassenden Modell unter allen Umständen auch intensive Blicke auf Umfelder geworfen werden müssen sowie intermediär auf wesentliche Stakeholder:innen samt deren Absichten. Das Modell stellt ergo ein strategisches dar und setzt sich in seiner prinzipiellen Überlegung mit den Strukturen der Hochschulen und den transformatorischen Treibern, welche auf die Strukturen wirken, auseinander – den überlagernden Prozessen.

Drei Säulen der Skills
Im Grunde handelt es sich um eine durchgehende Qualifikationsumstellung zur Erreichung der Ziele der Hochschulen, indem die vorliegenden Fähigkeiten analysiert werden und mit den zukünftig erforderlichen auf mögliche Abweichungen verglichen werden, um idealerweise im Prozess bereits Anpassungen der Belegschaft durch Upskilling und Reskilling vornehmen zu können. Diese Skills können sowohl solche sein, die berufsunabhängig und kontextvariabel erworben wurden, als auch diejenigen, welche auf die jeweilige Tätigkeit bezogen sind. Technologische Skills wie IT-Kenntnisse, Programmierung, Mathematik und Prozessdesign werden als erste Säule in den nächsten Jahren einen deutlich erhöhten Anteil der Arbeitszeit einnehmen. Deutschland wird das Land mit dem höchsten Bedarf unter den führenden Industrienationen sein (Bughin et al. 2018). Beispielsweise wird in Teilen der Industrie bei allen Mitarbeiter:innen zur Umsetzung der 4IR (Fourth Industrial Revolution) ein grundsätzliches Verständnis digitaler Umwelten und von Cyberintegrity vorausgesetzt sowie Wissen über Cloudcomputing (Börsch et al. 2022).

Fazit
In dem (…) vorgestellten Fall wird insbesondere auf technologische Skills geschaut, zukünftig benötigtes organisationales Wissen und Können um beispielsweise Coding und Künstliche Intelligenz (KI) wird deutlich stärker nachgefragt. Auswahl und Einsatz geeigneter Hard- und Software fordert Skills zu Prozessen, Strategien, Governance und Compliance, Sicherheit, Daten und Informationen, Systemen, Architektur und so weiter – die sich dramatisch verändernde Demand zwingt zur Antizipation des Supplys oder mindestens zu einer Reaktion. Hierzu werden zuerst Missverhältnisse in der Belegschaft zwischen Bedarf von Skills und Versorgung mit Skills qualitativ analysiert. Anschließend wird quantitativ analysiert, inwieweit Bedarf und Versorgung voneinander abweichen. Und doch bleiben Fragen wie nach dem Umgang mit Teilkapazitäten (Stichworte Teilzeit-Dienstvertrag, Werkvertrag) und welche Szenarien für die Entwicklung des Personalbestands existieren. Gerade die zweite Frage verlangt nach dem Einsatz von Frühwarnsystemen (oder besser Frühaufklärungssystemen) die wenigstens einen mutmaßlichen Blick in die Zukunft erlauben. Welche Deskriptoren und deren Prädiktoren lassen eine sinnvolle Messung und Evaluation zu, wie wirken beispielsweise demografische Entwicklungen, Karriereplanung, Incentives, Arbeitszeitmodelle? Die zwei Enden des Kontinuums werden in Zukunft ein Spannungsfeld erzeugen, welches es auszuhalten gilt, ein Spannungsfeld zwischen Leistungsversprechen und Leistungsträger:innen.
 

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Prof. Dr. Thoralf Buller ist Professor für Unternehmensführung und Personalmanagement an der bbw Hochschule Berlin und wissenschaftlicher Leiter des Forschungscenter zenikplus an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde.

Foto: privat