In den letzten beiden Dekaden haben sich Akteure und Einrichtungen des deutschen Wissenschaftssystems nachhaltig verändert. Für die Hochschulen lagen die Auslöser insbesondere in einer zunehmenden Internationalisierung des Wettbewerbs und dem Bologna-Prozess, aber auch in den über lange Zeit steigenden Studierendenzahlen (dieser Trend ändert sich gerade) und der prekären Finanzsituation. Zudem zielten die Novellen der Landeshochschulgesetze auf eine veränderte Außensteuerung wie auch Selbststeuerung autonomer Hochschulen. Aufgrund dieser Veränderungen wuchs die Bedeutung von betriebswirtschaftlich orientiertem Managementhandeln. Hinzu kam ab 2005/2006 die Exzellenzinitiative (heute Exzellenzstrategie), die Fragen der strategischen Positionierung und Hochschulsteuerung starker in den Fokus ruckte.

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Controllingkonzept

Controlling als Steuerungskonzept für Unternehmen hat sich über mehrere Jahrzehnte hinweg weiterentwickelt und ausdifferenziert und ist zu einer Führungsfunktion geworden, die heute weder aus Unternehmen noch aus öffentlichen und Non-Profit-Organisationen wegzudenken ist. Gleichwohl bestehen bei Nichtfachleuten nach wie vor erhebliche Vorbehalte gegenüber dem Controllingbegriff. Prägend auch für viele Diskussionen im Wissenschaftssystem war die Gleichsetzung von Controlling mit Kontrolle. Dabei wurde übersehen, dass Controlling weit mehr ist, nämlich ein „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd zielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstutzt“. (Horváth/Gleich/Seiter 2019, 58).

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Allgemein formuliert tragt die Koordinationsaufgabe des Controllings zur Bewältigung der Probleme bei, die aus immer starker arbeitsteiligen Organisationsstrukturen und einer wachsenden Dynamik und Komplexität der Organisationsumwelt – kurz: den Herausforderungen der VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) – resultieren. Auch die jüngsten, kaum vorhersehbaren Ereignisse wie die Corona-Pandemie, unterbrochene Lieferketten, der Krieg in der Ukraine, gestiegene Energiepreise et cetera fuhren die Notwendigkeit einer umfassenden Informationsversorgung und -unterstützung des Managements in Steuerungsfragen deutlich vor Augen.

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Wissenschaftscontrolling

Die Veränderungen im Wissenschaftssystem wurden von einer intensiven Debatte in Wissenschaft und Wissenschaftspolitik über Ansatze zur Steuerung von Forschung und deren Wirkung sowie den Sinn und Unsinn von Leistungsmessung und -bewertung begleitet. Dabei standen sich die Befürworter neuer Steuerungsansatze (Stichwort „New Public Management“) und Verfechter traditioneller akademischer Ordnungsprinzipien (Stichwort „Humboldt-Ideal“) gegenüber. Das Wissenschaftsmanagement hat es sich schon früh zur Aufgabe gemacht, betriebswirtschaftliche Instrumente mit wissenschaftstraditionellen Lösungsansätzen und Systemeigenheiten zu verbinden (vergleiche Blum 1993, 19). „Die Anfangsfehler der unreflektierten Übernahme betriebswirtschaftlicher Instrumente sind weitestgehend überwunden“, schrieb Péter Horváth (2014, 17). Für ihn galt das auch in Bezug auf das Controlling: „Wissenschaftscontrolling als eine Managementfunktion hat die Aufgabe, in Wissenschaftseinrichtungen via Wissenschaftsmanagement die Zielerreichung durch Informationsversorgung und durch geeignete Steuerungsinstrumente „wissenschaftsadäquat“ zu unterstutzen.“ (Horváth 2017, 479).

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Fazit

Es wäre verfehlt zu meinen, Controlling sei mustergültig in Wirtschaftsunternehmen verankert. Beispielsweise konnte auch die klassische Fertigungsindustrie mit hoher Prozessstandardisierung bis heute nicht alle Verbesserungspotenziale ausschöpfen. In Wissenschaftseinrichtungen kann Controlling zur Steigerung der Effektivität und Effizienz noch starker beitragen, wenn an folgenden Themen gearbeitet wird:

• Bei der Etablierung beziehungsweise Weiterentwicklung von Controllinginstrumenten ist den Charakteristika von Wissenschaft und den Spezifika jeweiliger Institutionen Rechnung zu tragen.

• Steuerung sollte durchgängig über den gesamten strategischen und operativen Controllingkreislauf gedacht und optimal von IT-Systemen unterstutzt werden.

• Führung, Organisation, Planung und Ruckkopplung haben die gemeinsame Basis gesicherter Information und Kommunikation im Sinne eines einheitlichen Datenmodells mit allen steuerungsrelevanten Größen (single source of truth).

• Maßgeblich für die Arbeit des Wissenschaftscontrollers und der Wissenschaftscontrollerin sind die Informationsbedürfnisse der Entscheidungsträger: innen.

• Der komplette Artikel sowie alle Beiträge zur Würdigung von Péter Horváth sind im ► Onlineshop von Lemmens Medien erhältlich. Den Abonnenten der Zeitschrift Wissenschaftsmanagement stehen alle Beiträge in ihren Accounts zum kostenlosen Download zur Verfügung.

Dr. Rainer Graf ist Principal und Segmentleiter Wissenschaft bei der Horváth & Partner GmbH Hamburg (Foto: Horváth & Partner GmbH).

Dr. Bernd Gaiser ist Vorsitzender des Aufsichtsrats der Horváth AG Stuttgart (Foto: Horváth AG Stuttgart).