Hochschulen und Forschungseinrichtungen sind mit zunehmendem technologischem Fortschritt, regionalen und globalen Herausforderungen, politischen und gesellschaftlichen Erwartungen, sich wandelnden Bildungsansprüchen, sinkenden Studierendenzahlen, Personalmangel sowie begrenzten Finanzspielräumen konfrontiert. Dies macht die Notwendigkeit einer klaren strategischen Ausrichtung aus einer ganzheitlichen Perspektive unumgänglich.

Der Artikel zeigt zunächst die Bedeutung von Strategien für das akademische Umfeld auf und skizziert das Vorgehen für deren Entwicklung. Die nachfolgende detaillierte Betrachtung ausgewählter Strategieinstrumente aus der Wirtschaftspraxis führt zu einem praxisorientierten Leitfaden, der Spezifika im Wissenschaftsumfeld adressiert und bewährte Lösungsansätze aufzeigt. Die Inhalte basieren auf langjährigen umfangreichen Erfahrungen der Autorin aus der Zusammenarbeit mit zahlreichen Wissenschaftsorganisationen in Deutschland.

CASE: Einleitung
Die Entwicklung und Implementierung einer klaren Gesamtstrategie ist für Hochschulen und andere Wissenschaftseinrichtungen von entscheidender Bedeutung für deren Zukunftsfähigkeit. Die Notwendigkeit, die eigene Innovationsfähigkeit zu stärken, auf gesellschaftliche, politische und technologische Entwicklungen zu reagieren sowie finanzielle und personelle Ressourcen effizient zu nutzen, hat eine neue Ära der strategischen Planung eingeläutet.

Jedoch sind inhaltliche Ausrichtungen und Teilstrukturen in Wissenschaftseinrichtungen oft historisch gewachsen. In der Vergangenheit wurden sie häufig durch temporäre Drittmittelinitiativen von verschiedenen Fördermittelgebern geprägt, die teilweise sogar unterschiedliche Förderphilosophien verfolgten. Dies gilt beispielsweise speziell für Transfer und Weiterbildung als jüngere Aufgabenfelder von Wissenschaftseinrichtungen, deren gesellschaftliche Bedeutung gleichzeitig zunimmt.
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Allgemeines Vorgehen zur Strategieentwicklung
Die Entwicklung einer Strategie folgt unabhängig vom Kontext einem ähnlichen Schema: Im ersten Schritt wird in einer strategischen Analyse typischerweise die Ausgangssituation analysiert und beschrieben. Im zweiten Schritt der Strategieformulierung werden strategische Ziele formuliert im Sinne von übergeordneten Leitplanken. Auch erweist es sich als nützlich, ein gemeinsames Zielbild für einen bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft zu entwickeln. Ausgehend von der Ist- Situation und dem angestrebten Zielbild lässt sich dann ein Fahrplan in die Zukunft entwerfen und präzisieren. Um diesen Pfad zu beschreiten, ist es wichtig, Handlungsfelder zu definieren und ausgehend von der Ausgangslage klare und nach Möglichkeit messbare operative Ziele dafür festzulegen. Diese ermöglichen es allen Beteiligten, sich auf eine gemeinsame Richtung zu konzentrieren und gleichzeitig die strategischen Oberziele zu erreichen.

Darüber hinaus erfordert die Strategieimplementierung die Ausarbeitung eines detaillierten Projektplans für die Umsetzung, einschließlich konkreter Schritte, Meilensteine und Zuständigkeiten. Dabei ist eine realistische Einschätzung der erforderlichen Ressourcen – finanziell, personell und infrastrukturell – unerlässlich. Für den Erfolg der Strategieumsetzung ist zudem wichtig, ein Monitoring-System zu etablieren, das die Fortschritte regelmäßig überwacht. Der Prozess ist zyklisch anzudenken für eine kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Strategie.

Einsatz von Methoden und Instrumenten aus der Wirtschaft mit Bedarf zur Adaption
Wissenschaftseinrichtungen setzen zur Strategieentwicklung seit einigen Jahrzehnten weltweit verstärkt methodische Ansätze und Instrumente aus der Wirtschaftspraxis ein, um ihre strategische Ausrichtung zu optimieren. Die Übernahme von Methoden und Instrumenten aus der Wirtschaft in die strategische Planung von Hochschulen und Forschungseinrichtungen bietet vielversprechende Perspektiven an unterschiedlichen Stellen im zuvor skizzierten Strategieprozess. Gleichzeitig müssen diese an die einzigartigen Bedürfnisse und Ziele des akademischen Umfelds angepasst werden, denn sie sind ja ursprünglich aus dem betriebswirtschaftlichen Kontext entstanden. So stehen Leitungen und Mitarbeiter:innen in wissenschaftlichen Einrichtungen immer wieder vor der Frage, wie ihnen dies erfolgreich und gewinnbringend gelingt. Hierzu sind einerseits umfassende Methodenkenntnisse und andererseits ein profundes Verständnis für die Funktionsweise akademischer Institutionen erforderlich, einschließlich der Kenntnis relevanter Stakeholder:innen sowie der spezifischen Erfolgskriterien.
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CASE: Beschreibung
Die Übertragung von Strategiewerkzeugen, die ursprünglich für den Wirtschaftskontext entwickelt wurden, auf Hochschulen und Forschungseinrichtungen stößt auf verschiedene Schwierigkeiten. Einige der zentralen Herausforderungen sind:

1. Unterschiede in der Ausrichtung …
2. Organisationsstrukturen …
3. Entscheidungsfindung …
4. Finanzierungsmodelle …
5. Messung von Erfolg …
6. Kulturelle Unterschiede …

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Nachfolgend werden ausgewählte Strategiewerkzeuge vorgestellt, die verschiedene Phasen im Prozess des strategischen Managements unterstützen können. Sie sind im Überblick zunächst hier gezeigt:

Vision und Mission zur Festlegung, wohin eine Organisation will (Vision) und wie es dorthin gelangen möchte (Mission). Sofern vorhanden, sind sie der Ausgangspunkt jeder Strategieentwicklung und bieten den Rahmen für alle weiteren Schritte.

Instrumente zur Unterstützung der Phase der strategischen Analyse:
SWOT-Analyse zur Identifikation der internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken. Dies hilft, die Ausgangssituation der Organisation zu verstehen.

Stakeholder:innen-Analyse, um Erwartungen und Einflüsse verschiedener Stakeholder:innen zu bestimmen. Diese Analyse gewährleistet, dass die Strategie alle relevanten Perspektiven angemessen berücksichtigt und möglichst reibungslos entwickelt und umgesetzt werden kann.

Benchmarking für einen Vergleich mit Wettbewerber:innen oder Aufzeigen von Beispielen guter Praxis. Darüber gelingt es, Schwachstellen zu erkennen, Ziele festzulegen und von anderen zu lernen.

Instrumente zur Unterstützung der Phase der Strategieformulierung:
Szenario-Planung zur Entwicklung verschiedener Zukunftsszenarien, um flexible Strategien auszuarbeiten, die unter verschiedenen Bedingungen erfolgreich sein können.

Kombinierte SWOT-Analyse, um eine fundierte, ausgewogene und zielgerichtete strategische Planung zu unterstützen.

Instrument zur Unterstützung der Phase der Strategieimplementierung:
Balanced Scorecard als ein Bewertungs- und Steuerungswerkzeug, das finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen umfasst, um strategische Ziele in messbare Aktionen zu übersetzen und den Fortschritt der Umsetzung zu kontrollieren.
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CASE: Ergebnisse
Die Integration von wirtschaftlichen Strategieinstrumenten in die Planungs- und Entscheidungsprozesse von Hochschulen und Forschungseinrichtungen führt zu einer Reihe signifikanter positiver Auswirkungen, die sowohl die interne Effizienz als auch die externe Wahrnehmung und Wettbewerbsfähigkeit dieser Institutionen beträchtlich verbessern können. Durch die Anwendung dieser Instrumente lassen sich folgende Kernergebnisse erzielen:

1. Verbesserte strategische Klarheit …
2. Bessere Ressourcennutzung …
3. Gestärkte Innovationsfähigkeit …
4. Erhöhte Anpassungsfähigkeit an Veränderungen …

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CASE: Diskussion
Die Einführung und Anpassung wirtschaftlicher Strategieinstrumente in Hochschulen und wissenschaftlichen Einrichtungen stößt auf eine vielschichtige Landschaft aus Chancen, Herausforderungen und notwendigen Kompromissen. Die im Rahmen dieses Artikels vorgestellten positiven Auswirkungen, wie verbesserte strategische Klarheit und effizientere Ressourcennutzung, bilden die Grundlage für eine tiefgreifende Diskussion über die Implementierung solcher Instrumente im akademischen Sektor.
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CASE: Fazit und Empfehlungen
Obwohl Hochschulen und wissenschaftliche Einrichtungen bereits teilweise bewährte Wirtschaftsinstrumente für ihre strategische Neuausrichtung nutzen, geschieht dies noch nicht durchgehend innerhalb einer einzelnen Einrichtung, ebenso wenig wie auf breiter Basis. Die zuvor beschriebenen Erkenntnisse verdeutlichen die Vielfalt der Möglichkeiten, aber auch die spezifischen Herausforderungen, die mit der Anwendung dieser Instrumente im akademischen Umfeld verbunden sind.

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Dr. Frauke Lohr berät seit 2008 Organisationen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Ihre Expertise liegt in der Verknüpfung von Strategie und Organisationsentwicklung, vor allem im Innovationsumfeld.
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