Die letzten Jahrgänge der geburtenstarken Babyboomer (circa 1955–1965) sind gerade dabei, den Arbeitsmarkt zu verlassen. Auch wenn die Folgen des demografischen Wandels in der Forschung seit über 30 Jahren thematisiert werden, ist der Arbeits- beziehungsweise Fachkräftemangel in den Personalabteilungen der unternehmerischen Praxis erst seit der Corona-Pandemie wirklich angekommen und deutlich spürbar geworden. Stellen können oft lange nicht nachbesetzt werden. Die Bereitschaft zur dauerhaften Bindung an ein Unternehmen sinkt. Die Mitglieder der neuen Generationen haben andere Erwartungen an die Arbeit, wünschen sich eine wertschätzende, kooperative und sinngebende sowie potenzialentfaltende Organisations- und Führungskultur. Wenn ein Unternehmen diese Bedingungen nicht oder nur unzureichend bietet, so wird nach Alternativen gesucht.
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Die bürokratische Welt
Max Weber (1972) beschrieb mit seinem Bürokratiemodell einen Idealtypus, der allerdings vom ministeriellen Verwaltungsapparat der Wilhelminischen Ära inspiriert war. Die bürokratische Welt ist gekennzeichnet durch Regeln, die Einhaltung gesetzlicher Auflagen, Verhaltens- und Ergebnisstandardisierungen (Programme und Pläne), Routinen, spezialisierte Stellen, klare Zuständigkeiten, hierarchische Über- und Unterordnung, Amtsdisziplin, einzuhaltende Dienstwege und das Prinzip der Aktenmäßigkeit, nach dem Leistungen, Besprechungen, Informationsflüsse und die organisatorische Verfassung (Stellen, Verfahren, Dienstvorschriften) schriftlich zu dokumentieren sind. Alles ist auf Verstetigung, Regelmaß und Kontinuität ausgerichtet. Die „Auslese rein nach Fachqualifikation“ war wohl schon zu Webers Zeiten das am weitesten von der Realität entfernte Prinzip, auch wenn die Verhinderung einer negativen Personalselektion bis heute ein Ideal bleibt, dem nachzueifern Sinn macht, um dem Peter-Prinzip (Aufstieg in der Hierarchie bis zur Erreichung der eigenen Inkompetenz), dem Dunning-Kruger-Effekt (Blindheit für eigene Inkompetenz und Neigung zur Einstellung noch inkompetenterer Menschen, um die eigene Inkompetenz nicht augenscheinlich werden zu lassen) und allgemein einer rein partei- oder sympathiegeleiteten Einstellungspolitik entgegenzuwirken.
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Die agile Welt
Genau diese Defizite wurden im Agilen Manifest aufgegriffen. Es erfolgte eine andere Gewichtung. Individuen und Interaktionen sollten über Prozessen und Werkzeugen stehen, funktionierende Software sei wichtiger als umfassende Dokumentation, die Zusammenarbeit mit dem Kunden, nicht die Vertragsverhandlung, solle im Zentrum allen Bemühens stehen. Und schließlich sei das Reagieren auf Veränderung bedeutsamer als das strikte Befolgen eines Plans. Zwar wurden die „bürokratischen Tugenden“ nicht als unwichtig abgetan, prioritär sei aber die Verfolgung der agilen Werte, um in der neuen postmodernen und multipolaren Welt zu bestehen.
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Das Zusammenwirken beider Welten
Bevor im Anschluss auf die Ergebnisse der Expertenbefragung eingegangen wird, soll zunächst auf eine Studie zur Einführung agiler Praktiken in der Vergabe und Durchführung von IT-Projekten in der finnischen Verwaltung verwiesen werden, da diese zu ähnlichen Einschätzungen gelangt ist. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass die Einführung agiler Methoden in der öffentlichen Verwaltung erhebliche Anpassungen sowohl in den Managementpraktiken als auch in der Organisationskultur erfordern. Zwar steige die Projekteffizienz und es komme zu positiven Entwicklungsdynamiken, doch dürften die Herausforderungen gesetzlicher Restriktionen und die Komplexität großer IT-Systeme keinesfalls unterschätzt werden.
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Fazit
Die Einführung agiler Arbeitsweisen und Tools in Bürokratien ist ein lohnendes, aber kein einfaches Unterfangen. Die „stahlharten Gehäuse der Hörigkeit“ (Max Weber) lassen sich nicht einfach aufweichen. Widerstände müssen schrittweise überwunden, neue Kompetenzen geduldig aufgebaut werden. Die Veränderung der öffentlichen Verwaltung gleicht einem „Bohren von harten Brettern mit Leidenschaft und Augenmaß zugleich“ – eine Formulierung, die ebenfalls Max Weber bereits prägte. Aufgrund gesetzlicher Auflagen und der schieren Organisationsgröße werden Freiheit und Agilitätsgrad in Bürokratien sicher nie an die Bedingungen „spritziger“ Start-up-Unternehmen heranreichen. Das ist weder machbar noch sinnvoll. Einer Frischzellenkur gleich werden vielmehr belebende Elemente in den bürokratischen Körper aufgenommen, die zunächst an den Flanken alternative Angebote schaffen und Entwicklungsdynamiken initiieren. Auf diese reagiert dann der stabile Kern, wenn auch oft nur behäbig und zeitversetzt.
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Priv.-Doz. Dr. Michael W. Busch ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Entrepreneurship und Management an der Fachhochschule Wiener Neustadt. Er lehrt und forscht über Teamarbeit, Persönlichkeitsentwicklung, moderne Leadership-Ansätze, agile Arbeitsformen und das Thema Macht in Organisationen.

Ing. Patrick Winkler, MSc. hat den Master in Wirtschaftsingenieurwesen an der Fachhochschule Wiener Neustadt absolviert und ist derzeit im Bereich des IT-Projektmanagements tätig.