Case: Einleitung

Im Jahr 2020 waren knapp 50.000 Professorinnen und Professoren an deutschen Hochschulen in Lehre und Forschung tätig. Die Zahl der voraussichtlich altersbedingt freiwerdenden Professuren wird vom Statistischen Bundesamt, Personal an Hochschulen, Fachserie 11 Reihe 4.4., von 2023 mit 1.578 bis 2030 mit 2.022 Stellen pro Jahr angegeben. Wenn auch nicht alle freiwerdenden Professuren nachbesetzt werden, darf – Förderprogramme eingerechnet – mit einem leichten Anstieg der Gesamtzahl an freiwerdenden Professuren gerechnet werden.

Dem gegenüber stehen laut Datenportal des Deutschen Zentrums für Hochschul- und Wissenschaftsforschung jährlich etwa 30.000 Promovierende, von denen etwa ein Drittel eine Professur anstrebt und ein weiteres Drittel noch unentschlossen ist, ob es die akademische Laufbahn weiterverfolgen will.

Stellenausschreibungen für Professuren zielen darauf ab, herausragende Persönlichkeiten anzuwerben, die auf höchstem internationalem Niveau arbeiten, publizieren und Drittmittel einwerben. Sie sollen sich in der Lehre bewiesen haben, sich in der Wissenschaftslandschaft und der akademischen Selbstverwaltung auskennen und der stellenanbietenden Einrichtung Impulse geben. Es geht nicht mehr „nur“ um wissenschaftliche Exzellenz, sondern um einen Match mit dem Profil der Institution hin zu Vernetzung, Interdisziplinarität und Digitalisierung. Management- und Führungskompetenz, Kompetenz im Bereich Gender und Diversity-Management sind zusätzliche Anforderungen. All diese Qualitätskriterien müssen über den Lebenslauf mitsamt den Anhängen nachweislich vorhanden sein und werden durch die stellenspezifisch zusammengestellte Berufungskommission im Gespräch auf Herz und Nieren geprüft. Keine leichte Aufgabe für beide Seiten.

Wie Bewerbende und Hochschulen zueinander finden und wo hierbei aus Sicht der Autorinnen die Herausforderungen und mögliches Optimierungspotenzial liegen, soll in diesem Case dargestellt werden. Ein Werkstattbericht, der als Hilfe zur Selbsthilfe zur optimalen Vorbereitung einzelner Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sowie der jeweiligen Organisationseinheit Personal und Berufung in Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen dienen kann. Es wird hierbei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben und spiegelt die persönliche Sicht der Autorinnen wider.

Wo liegen die Herausforderungen?

Internationalität: (…) Digitalisierung: (…) Interdisziplinarität: (…) Führungskompetenz und -kultur: (…) Kenntnisse in der akademischen Selbstverwaltung oder der Wissenschaftslandschaft: (…) Was bedeutet das für die Berufungskommission? (…) Was bedeutet das für die Bewerberin oder den Bewerber?

…

Und nach der erfolgreichen Berufung?

Neuberufene haben in den ersten Jahren vielfaltige Aufgaben. Die Einrichtung der eigenen Gruppe am neuen Standort umfasst das Zusammenstellen der benötigten Infrastruktur, die Rekrutierung von Personal sowie die Etablierung des neuen Forschungsfeldes und der entsprechenden Lehre. Und das alles, während Publikationen und Drittmitteleinwerbungen möglichst ungebremst weiterlaufen sollten. In der Regel lernt man während dieser Aufbauphase durch „learning on the job“ die formelle wie auch die informelle Struktur der neuen Institution kennen und die interne Vernetzung nimmt pragmatische Formen an. Hierbei konnten institutionelle Angebote wie Mentoren oder Tandempartner und kontinuierliche Personalentwicklungsmaßnahmen helfen, diesen Prozess zum Vorteil der Institution wie auch der oder des neu Berufenen zu beschleunigen.

• Der komplette Artikel ist im ► Onlineshop von Lemmens Medien erhältlich. Den Abonnenten der Zeitschrift Wissenschaftsmanagement steht der gesamte Beitrag in ihren Accounts zum kostenlosen Download zur Verfügung.

Dr. rer. nat. Karin Greulich-Bode ist ehemalige Gleichstellungsbeauftragte und hat in dieser Funktion über acht Jahre alle Berufungsverfahren ihrer Institution begleitet (Foto: Massimo Del Prete).

Sabine Schuler-Hofmann M.A. ist freiberufliche Eignungsdiagnostikerin und befasst sich vor allem mit der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften (Foto: privat).