Demgegenüber wird oftmals festgehalten, dass die digitale Transformation der Hochschulen kaum in der Breite stattfände und die Innovationen die Hochschulen nicht nachhaltig verändert hätten (Gilch et al. 2019; Bils et al. 2019). Die Gründe hierfür sind vielfältig und die Hochschulen und Universitäten, aber auch ihre Lehrenden stehen vor großen Herausforderungen unterschiedlichster Art. Ein bedeutender Faktor für eine nachhaltige Veränderung und umfassende Verankerung der digitalen Transformation in den Hochschulen und Universitäten ist das Commitment und die Motivation des akademischen Personals, das zentraler Bestandteil von Change-Management- Ansätzen ist und in diesem Beitrag im Fokus stehen soll. Ausgangsannahme ist, dass die klassischen Ansätze zur Motivation beim akademischen Personal nicht greifen, da eine abweichende Ausgangslage vorliegt. Dies führt zu einem anderen Modus der Motivation, der sich auch auf die Frage auswirkt, wie die Entwicklung zunehmender digitalisierter Lehre im Zuge der Covid-19-Pandemie über den Moment der Krise hinaus aufrechterhalten werden kann.

Die Teilnahmemotivation als gesondert zu erbringende Motivation
Um diese abweichende Ausgangslage zu plausibilisieren, braucht es einen kurzen Exkurs zu den Typen der Motivation in Organisationen. Hierbei lässt sich zwischen Mitgliedschafts-, Teilnahme- und Leistungsmotivation unterscheiden, wobei typischerweise die Transformation einer Teilnahme- in eine Leistungsmotivation von Interesse ist. Denn durch den Organisationsbeitritt kommt es zu einer Generalisierung der Motivation, das heißt, dass die Mitgliedschaftsmotivation mit der Teilnahmemotivation gleichgesetzt und von der individuellen Motivationslage abstrahiert werden kann (Luhmann 1995). Die Organisation kann dementsprechend von ihren Mitgliedern verlangen, dass die Erwartungen innerhalb der Indifferenzzone erfüllt werden, ohne die Motivation jedes Mal erneut prüfen zu müssen. Die organisationale Indifferenzzone bildet dabei den Geltungsbereich der formalen Erwartungen ab und kennzeichnet den Bereich der Erwartungen, zu denen sich das Organisationsmitglied indifferent verhält.

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Fazit
Die aktuelle Situation stellt einen Wendepunkt in der Entwicklung der digitalen Transformation der Hochschullehre dar, der Chancen aber zugleich auch Risiken birgt. Ob die digitale Transformation auf lange Sicht gefördert oder abgeschwächt wird, ist daher zum jetzigen Zeitpunkt nicht abzusehen.

Ein zentrales Risiko für die nachhaltige (Fort-)Entwicklung liegt in der Annahme, dass die aktuelle Ausgangslage fortbestehen bliebe und somit ein Mindestgrad der Transformation geschaffen wäre, hinter den es nicht wieder zurück ginge und auf den aufgebaut werden könne. Würde nun der Fokus – in diesem Sinne – einseitig auf die Leistungsmotivation des akademischen Personals gelegt werden, droht ein Bruch in der Entwicklung, da die digitale Lehre nicht innerhalb der Indifferenzzone liegt und somit nicht erwartet werden kann, dass alle die begonnene Entwicklung fortführen. Die Folge läge darin, dass die Schere der Entwicklung weiter auseinander driftet und manche Lehrenden die Entwicklung mit hohem Enthusiasmus fortführen, während andere sich auf ein vorpandemisches Level zurückziehen und die Entwicklung als eine vom Alltag losgelöste Phase verstehen.

Diesem Szenario sollte entgegengewirkt werden, da dies eine nachhaltige Entwicklung immens erschweren würde. Dementsprechend sollten die Hochschulen bestenfalls, neben der Leistungsmotivation auch die – derzeit weitgehend unproblematische – Teilnahmemotivation in ihren Planungen berücksichtigen und beispielsweise über bestehende und neu geschaffene Netzwerkstrukturen die Zweckidentifikation, Handlungsattraktivität und Kollegialität dauerhaft fördern und etablieren.
 

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Dr. Marcel Graf-Schlattmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Paderborn und beforscht die wechselseitigen Effekte von Hochschulorganisation und Digitalisierung.

Foto: Dimitrie Harder