Als Ideal arbeiten motivierte Teams mit starkem Teamgeist und hohem Leistungsvermögen für ihre Hochschule oder wissenschaftliche Einrichtung – geleitet und begleitet von einer konkret kommunizierenden, rollensicheren und situativ angemessen agierenden Führungskraft. Dieses Ideal stellt sich in der Praxis zuweilen anders dar. Auch für Hochschulen und wissenschaftliche Einrichtungen arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Vorstellungen über die Zusammenarbeit sowie geeignete Formen der Kommunikation mit Kolleg:innen. Dies gilt sowohl für den Wissenschaftsbereich als auch für die Verwaltung. Jedoch können hieraus Unklarheiten, Missverständnisse oder sogar Konflikte resultieren mit häufig negativen Auswirkungen auf die Arbeitseffizienz und -effektivität sowie auch auf das Arbeitsklima. Diesbezüglich sind insbesondere Führungskräfte gefordert.

Dabei sind Führungskräfte in ganz besonderer Weise für die wichtigste Ressource einer Hochschule oder wissenschaftlichen Einrichtung verantwortlich: den Menschen. Wie gelingt es, bei Führungskräften das Bewusstsein zu erhöhen, ihre Rolle und Aufgaben zu reflektieren mit dem Ziel, ein gutes Team zu formen? Wie können Führungskräfte dafür gewonnen werden, sich aktiv mit zeitgemäßen Führungsmethoden und motivationsfördernder Kommunikation auseinanderzusetzen? Und wie lassen sich Konflikte in einem Team auf eine Weise lösen, die eine konstruktive Zusammenarbeit ermöglicht und sogar befördert?

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Ausgangssituation vor dem Teamcoaching
Der vorliegende Artikel lehnt sich an ein Teamcoaching an, welches an einer Universität durchgeführt wurde. Zugleich generalisiert der Artikel entsprechende Vorgehensweisen, um den Leser:innen Anregungen für Teamcoachings zu geben.

Die Ausgangssituation für das Teamcoaching war gekennzeichnet durch eine gewisse Unzufriedenheit der Mitarbeiter:innen in einer Organisationseinheit der Universitätsverwaltung – im Weiteren als Team bezeichnet. Das Team bestand aus sieben Mitarbeiter:innen sowie einer Führungskraft. Einige der Mitarbeiter:innen übten ihre Tätigkeit seit vielen Jahren nahezu unverändert aus, andere Mitarbeiter:innen waren recht neu im Team. Die Aufgabenbereiche des Teams wurden teilweise verändert, Prozesse wurden digitalisiert und somit auch modifiziert. In der Summe gab es zahlreiche größere und kleinere Veränderungen für das Team.

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Teamcoaching: Phase 1
Es wurde – im Konsens mit allen Teammitgliedern inklusive Führungskraft – ein Teamcoaching vereinbart. Dieses war von Anbeginn in drei Phasen konzipiert. Phase 1 diente dabei einer gezielten Vorbereitung eines gemeinsamen Teamcoaching-Workshops. Die Teammitglieder wurden zu Beginn von Phase 1 universitätsintern, das heißt von ihrer Führungskraft, über die Vorgehensweise in den drei Phasen informiert. Der externe Coach stand ab diesem Zeitpunkt für mögliche Fragen aller Mitwirkenden zur Verfügung, ohne dass bereits ein Kontakt zwischen Teammitgliedern und Coach stattgefunden hätte. Auf diese Weise wurde ein erster Baustein zum Aufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen allen Mitwirkenden im Teamcoaching gesetzt. Es sollte in jedem Falle der – unzutreffende – Eindruck vermieden werden, das Teamcoaching diene primär der Durchsetzung der Interessen der Führungskraft gegenüber den Teammitgliedern. Ein derartig instrumentalisierender Ansatz eines Teamcoachings würde allein kurzfristig und oberflächlich den Anschein einer Lösung erwecken und ist daher grundsätzlich zurückzuweisen.

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Teamcoaching: Phase 2
Phase 2 stellte den Teamcoaching-Workshop selbst dar. Die Startphase des Workshops gehörte der Erläuterung des Workshop-Ablaufs, den „Spielregeln“ für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Workshop sowie den Erwartungen der Mitwirkenden an den Workshop. In einem nächsten Schritt wurde allen Mitwirkenden eine Checkliste zu Teamsituationen übergeben. Dabei waren die Mitwirkenden gefordert, pro Person maximal drei Pluspunkte und drei Minuspunkte bezüglich des eigenen Teams zu identifizieren. Die Auswahl der Plus- und Minuspunkte wurde visualisiert, einander vorgestellt und diskutiert. Durch Mehrfachnennungen wurden bereits in dieser frühen Workshop-Phase thematische Schwerpunkte erkennbar. Die Diskussion wurde durch den Coach lösungsorientiert begleitet, sodass zu den identifizierten Plus- und Minuspunkten jeweils Lösungsansätze festgehalten und/oder Vereinbarungen für die zukünftige Zusammenarbeit getroffen wurden.

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Teamcoaching: Phase 3
Eine dritte Workshop-Einheit wiederum stellte bereits die Überleitung zur Workshop-Nachbereitung (Phase 3) dar. Den Mitwirkenden wurde eine Feedback-Methodik erläutert. Diese diente dazu, sich zukünftig untereinander Feedback zu geben, was ebenfalls als thematischer Impuls aus den Einzelgesprächen resultierte. Aspekte der Zusammenarbeit, die als positiv empfunden werden, sollten somit zukünftig auch ausdrücklich als solche mitgeteilt werden. Demgegenüber sollten auch als negativ empfundene Aspekte der Zusammenarbeit in konstruktiver Weise kommuniziert werden. Die Mitwirkenden sagten übereinstimmend zu, dass sie eine beginnende Feedback-Kultur initiieren würden, indem jedes Teammitglied inklusive Führungskraft ein individuelles Feedback nach bestimmten Kriterien an jede andere mitwirkende Person gibt. Hierfür war ein Zeitrahmen von maximal vier Wochen nach dem Workshop vorgesehen. Feedbackgespräche – jeweils zu zweit und in vertraulicher Atmosphäre – wurden in Nachbereitung des Workshops individuell vereinbart.

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Fazit
Ein Teamcoaching zielt auf eine Verbesserung von Zusammenarbeit und Kommunikation in einer Organisationseinheit – sei es in Wissenschaft oder Verwaltung oder an deren Schnittstelle, zum Beispiel in einer interdisziplinär besetzten Projektgruppe.

Teams oder Arbeitsgruppen sollten Teamcoachings nutzen, wenn sie den Eindruck haben, dass es Potenzial für eine Verbesserung des Zusammenarbeitens gibt. Nicht erst in einem Konfliktfall sollte diese Möglichkeit genutzt werden. Denn in einem Teamcoaching ist der Beitrag einer jeden einzelnen Person gefragt – fachlich beziehungsweise inhaltlich auf Augenhöhe mit allen anderen Mitwirkenden.

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Für ein erfolgreiches Teamcoaching bedarf es jedoch einer institutionsinternen oder -externen Expertin beziehungsweise eines Experten, die/der in entscheidenden Momenten während des Teamcoachings dafür Sorge trägt, dass auch das Ansprechen von kritischen Situationen stets mit konstruktivem Charakter erfolgt und somit die Positiv-Dynamik eines Teamcoaching-Workshops kontinuierlich gewahrt bleibt.
 

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Jens Engelke ist Principal Consultant, Trainer & Coach und Mediator beim Beratungsunternehmen für strategisches Hochschulmanagement, der CHE Consult GmbH in Berlin.

Foto: Privat