Case: Einleitung

Im Spannungsfeld der neuen Möglichkeiten und Herausforderungen zu agieren und die Beschäftigten in den Prozess der digitalen Transformation einzubinden, ist eine strategische Aufgabe der Hochschulleitung.

An der RUB wurde bereits 2017 durch die Kanzlerin ein Prozess angestoßen, in dem die Grundlagen für die Digitalisierung der Universitätsverwaltung gelegt und der strategische Rahmen zur Orientierung geschaffen wurde.…

Der Case „Auf dem Weg der digitalen Transformation“ greift die wesentlichen Schritte des digitalen Wandels einer universitären Verwaltung auf: Während es zu Beginn vor allem darum ging, in einer in Bezug auf Digitalisierung extrem heterogen aufgestellten Verwaltung ein gemeinsames Grundverständnis zu schaffen und die Idee der Prozessorientierung zu verankern, ging es in den weiteren Schritten darum, die Steuerung des Gesamtvorhabens zu schärfen und die eigentlichen digitalen Services zum Nutzen aller anbieten zu können. Dabei werden Stolpersteine ebenso benannt wie Erfolgsfaktoren und es gibt einen Ausblick auf die zukünftigen Schritte an der RUB.

Case: Beschreibung

Bausteine der digitalen Transformation

Die digitale Transformation in der Verwaltung der RUB stützt sich im Wesentlichen auf drei Bausteine:

1. Strategische Verankerung: Unter anderem über die im Jahr 2019 verabschiedete Digitalisierungsstrategie für die Verwaltung sowie im aktuellen Hochschulentwicklungsplan (HEP) 2021–2025.
2. Von der Aufbau- zur Ablauforganisation: Einführung der Prozessorientierung in der Verwaltung und Verabschiedung der erarbeiteten Prozesslandkarte für die RUB durch das Rektorat.
3. Institutionalisierung und Steuerung der Digitalisierungsprojekte über das Programm zur „Prozessorientierung und Digitalisierung der Verwaltung“ (PDV).

Die strategische Verankerung und die geschaffenen Rahmenbedingungen der Programmstruktur geben sowohl der Hochschulleitung als auch den Beschäftigten Mittel und Wege an die Hand, das Ziel der digitalen Transformation der Verwaltung zu erreichen.…

Case: Ergebnisse

Digitalisierung der Verwaltung: Voraussetzungen, Stolpersteine und Erfolgsfaktoren

Was sind gute Bedingungen dafür, dass sich Digitalisierungsaktivitäten und die damit verbundenen Ziele entfalten können und welche Grundlagen mussten oder müssen noch geschaffen werden? Folgende Schlüsselfaktoren lassen sich benennen: Die Einbindung der Beschäftigten der RUB in die Ziele der digitalen Transformation sowie die Einführung von Softwarelösungen und Werkzeugen zur Umsetzung dieser Ziele.

Die Beschäftigten im Mittelpunkt der digitalen Transformation

Die Beschäftigten der RUB auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen und über verschiedenen Kommunikationskanäle informiert zu halten, hat zwar primär nichts mit neuer Software oder der Digitalisierung von Prozessen zu tun, ist aber als ebenso wichtig einzuschätzen.…

Transparenz durch Information

An der RUB erfolgt die Information zu Projekten und Vorhaben über das Serviceportal, dem hochschulinternen Intranet. Unter dem Bereich „Digitale RUB“ sind die verschiedenen Aktivitäten rund um die digitale Transformation gebündelt: Hier finden interessierte Beschäftigte sowohl Informationen zum PDV-Programm und den laufenden Projekten als auch zu weiteren Themen, wie der Digitalisierungsroadmap oder der Prozessorientierung.

Jedes Projekt hat im Serviceportal zudem eine eigene Projektseite, auf der quartalsweise der aktuelle Statusbericht des Projekts veröffentlicht wird und darüber hinaus für die Projektbeteiligten und interessierte Beschäftigte weitere Informationen über das Projekt, Termine für Veranstaltungen, Schulungen oder Anleitungen veröffentlicht werden.…

Keine Digitalisierung ohne die IT-technischen Grundlagen

Für die Teilnahme an digitalen Prozessen benötigten die Nutzer:innen eine digitale Identität. Ohne ein Identity Management sind digitale Prozesse nur schwer umsetzbar, denn woher sollen die anzuschließenden Systeme sonst Informationen darüber erhalten, welche/r Beschäftigte:r zu welcher Organisationseinheit gehört, wie Zuordnungen von Vorgesetzten zu Mitarbeiter:innen aussehen oder an welche Person eine Aufgabe in einem bestimmten Prozess weitergeleitet werden soll?

Das Identity Management ist damit eine grundlegende Voraussetzung für die Digitalisierung und sollte als erstes Grundlagenprojekt an jeder Hochschule implementiert sein, bevor weitere darauf aufbauende Projekte aufgesetzt werden. Parallel zum Identity Management-Projekt sind auch aufgrund der geschätzten langen Projektlaufzeit weitere Projekte gestartet. Hier hat man bei der Umsetzung folgenden Lösungsweg gewählt: Anstelle der digitalen Grundstrukturen wird analog zum Papierprozess auf das vorhandene Organisationswissen der Beschäftigten gesetzt, das heißt der/die Antragsteller:in trägt in den digitalen Urlaubs- oder Dienstreiseantrag die vorgesetzte Person ein, die den digitalen Antrag genehmigen muss, und steuert auf diese Weise den Prozessablauf. Diese Vorgehensweise funktioniert und ermöglichte es unter anderem mit dem Dienstreiseantrag und dem Urlaubsantrag erste digitale Prozesse an der RUB zu implementieren. Dennoch werden die zu schaffenden Strukturen aus dem Identity Management für die weitere Digitalisierung erwartet und finden entsprechende Berücksichtigung in den neueren Projekten.…

Stolpersteine – die man nicht ganz vermeiden kann

In jedem Veränderungsprozess stößt man auf Widerstände und Beharrungskräfte. Für die RUB kann man rückblickend folgende Punkte kritisch beleuchten:

Fokussierung auf die Skeptischen

In den ersten Jahren lag der Fokus des Veränderungsprojektes auf dem möglichen Widerstand. Sowohl auf Führungsebene als auch bei einigen Mitarbeiter:innen überwog die Skepsis, was dazu führte, dass in den ersten Jahren sehr viel Zeit und Energie auf die Überzeugungsarbeit verwendet wurde. Was dadurch aber aus dem Fokus geriet, waren all diejenigen, die nicht skeptisch waren, sondern die darauf warteten, dass es endlich losginge mit der Digitalisierung. Es gerieten auch die aus dem Fokus, die vielleicht sogar der Organisation den Rücken kehrten, weil die den Eindruck hatten, dass Innovationslust und Veränderung nicht im Mittelpunkt standen. Ein Grund dafür ist, dass die Skeptischen auch oft die Lauteren waren und dass das Mitnehmen von „Allen“ als der zentrale Erfolgsfaktor für den großen Veränderungsprozess galt.…

Arbeit an der Prozesslandkarte

Die Arbeit an der Prozesslandkarte hatte das Ziel – wie oben beschrieben – den Beschäftigten die Logik der Ablauforganisation näher zu bringen und zu zeigen, dass in Zeiten der Digitalisierung und zum Wohle der Prozessoptimierung die Bedeutung der Aufbauorganisation zurückgeht. Die Prozesslandkarte der RUB ist wie beschrieben auf der ersten Ebene entwickelt und verabschiedet worden – auch dies hat viele Monate in Anspruch genommen und es wurde über jede Kachel ausgiebig diskutiert. Im Anschluss daran ist die Arbeit an der Prozesslandkarte auf weiterer Ebene in den Dezernaten fortgeführt worden, aber irgendwann wurde deutlich, dass dieser hohe Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen stand. Wenn man über ausreichend Ressourcen verfügt und dem theoretischen Anspruch des Instruments der Prozesslandkarte genügen möchte, dient dies mit Sicherheit einer sehr guten Dokumentation von Prozessen in der Verwaltung, die man wiederum als sehr gute Grundlage für viele weitere Ableitungen nehmen könnte – tatsächlich hatte es aber an der RUB keinerlei positiven Einfluss auf das Vorankommen bei der Digitalisierung, im Gegenteil: Es verlangsamte den Veränderungsprozess und nahm sogar manch motivierten Mitarbeiter:innen den Spaß, an dem Vorhaben mitzuarbeiten.…

Die Überbetonung von Beteiligung

Beim erstgenannten Stolperstein ging es bereits um die Fokussierung auf die Skeptischen. Diese Überbetonung hatte unmittelbare Auswirkungen auf den Grad und die Art und Weise, wie die Beteiligung an der RUB organisiert war. Das begann bei der Steuerung durch die Leitungsebene: In dem Bestreben, alle Dezernent:innen der Verwaltung der RUB mitzunehmen, wurden diese zu Beginn alle in den sogenannten Lenkungskreis des PDV-Programms „berufen“. Dies hatte zwar zu Beginn den durchaus positiven Effekt, dass sich alle mehr oder weniger mitgenommen fühlten, jedoch wurde immer deutlicher, dass das Herbeiführen von Entscheidungen, in der damaligen Gruppe von zehn Personen, angesichts der großen Diskrepanz beim Thema Digitalisierung und den meinungsstarken und skeptischen Diskussionen, sehr lange dauerte.…

Priorisierung und Einsatz von Ressourcen

Trotz umgesetzter Unterstützungsstrukturen, engagierten Kolleg:innen und Priorisierungs- sowie Entscheidungsprozessen kommt es zu Verzögerungen bei den Projekten und Vorhaben.

Einer der Gründe dafür liegt in der zum Teil engen Personalsituation in einigen Bereichen verbunden mit der angewandten Matrix-Projektstruktur, bei der die beschäftigten Personen in ihren Abteilungen verbleiben und von dort aus im Projekt mitarbeiten. Ein großer Vorteil dieser Organisation ist, dass sie die vorhandene fachliche Expertise gezielt in die Projektarbeit einbringen kann. Dies erscheint umso wichtiger, da neben dem angesprochenen Fachwissen auch ein Verständnis komplexer Zusammenhänge für die spätere Umsetzung in den Projekten benötigt wird.

Die Nachteile dieser Situation werden dann sichtbar, wenn Kolleg:innen aus den Fachabteilungen nicht in ausreichendem Maße für die Projektarbeit freigestellt werden, und/oder Themen aus dem Tagesgeschäft priorisiert werden. Die entstehenden Engpässe bei der Bearbeitung schlagen sich direkt auf den Projekt- und den Digitalisierungsfortschritt nieder.…

Case: Fazit

Sind die an der RUB gelebten Strukturen auch zukünftig erfolgsversprechend für die digitale Transformation der Verwaltung und der Universität als Ganzes? Eine gute Entwicklung ist erkennbar, auch wenn es an einigen Stellen und mit einigen Themen und Projekten langsamer geht als sich einige Kolleg:innen wünschen würden.

Die Gestaltung der digitalen Transformation ist die Arbeit von vielen Beteiligten der Universität und als andauernder Prozess zu verstehen. Dabei sind die technischen und organisatorischen Zusammenhänge komplex und erfordern eine Zusammenarbeit zwischen Fachlichkeit und Technik, die immer wieder neu erprobt und eingeübt wird. Wie wird sich beispielsweise der Einsatz von KI zukünftig auf das Verwaltungshandeln auswirken? Wie können neue Technologien wertschöpfend in die Arbeitsprozesse integriert werden und zu einer Entlastung der Beschäftigten führen?

Hilfreich ist dabei sowohl in der Hochschulleitung als auch in involvierten Schlüsselpositionen Kolleg:innen zu haben die neuen Entwicklungen neugierig und aufgeschlossen gegenüberstehen und auf diesem Weg mutig weiter vorangehen. Aus den Erfahrungen mit den Erfolgsfaktoren und Stolpersteinen resultiert eine weitere Organisationsentwicklung an der RUB mit Bezug zur digitalen Transformation. Im September 2022 wurde das „Digital Office“ als Stabsstelle des Rektorats mit der Aufgabe gegründet, zukünftig die Hochschulleitung bei der Umsetzung der strategischen Ziele zur Digitalisierung an der RUB ganzheitlich zu unterstützen. Das bestehende PDV-Programm mit seinen Projekten wird seitdem als ein Handlungsstrang aus dem „Digital Office“ heraus koordiniert.

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Katja Keller ist Referentin für Digitalisierung und E-Government und Leiterin des Digital Office an der Ruhr- Universität Bochum.

Dr. Christina Reinhardt studierte Geographie, Soziologie und Raumplanung und ist seit 2015 Kanzlerin der Ruhr-Universität Bochum.