Führungskräfte

Konflikt- und Krisenmanagement ist ein häufig aufgegriffenes Thema im Rahmen gängiger Beratungsliteratur. Recherchiert man allerdings nach zusammenhängenden Betrachtungen der beiden Handlungsfelder, findet man schon weniger. Eine explizit auf den Hochschulkontext ausgerichtete Behandlung lässt die Trefferquote nochmals geringer ausfallen. Dies ist überraschend, da man in jüngerer Zeit von einer interdependenten Konflikt- und Krisenpermanenz auch in der Wissenschaftswelt sprechen kann. Die nachfolgenden Überlegungen wollen zeigen, was dafürspricht, Führungshandeln an Universitäten und Fachhochschulen so anzugehen, dass Konflikt- und Krisenprävention als integraler Bestandteil mitgedacht werden. Auch für den Fall nicht mehr vermeidbarer Konflikte und Krisen sollte den entsprechenden Entscheidungsverantwortlichen das benötigte Instrumentarium in Form von Managementtools an die Hand gegeben werden – mit allen Konsequenzen für die hochschulische Aufbau- und Ablauforganisation.

Was tun bei Konflikten im Team? Der vorliegende anwendungsorientierte Leitfaden beschreibt zwei Instrumente aus dem Konfliktmanagement: Das proaktive Arbeitsklima-Feedback sowie Gespräche zur Konfliktlösung zwischen zwei Mitarbeiter:innen. Die Anwendung dieser Instrumente stärkt die Souveränität von Führungskräften in Hochschule und Wissenschaft hinsichtlich Konfliktprävention und Konfliktlösung.

Die Tendenz stimmt. Das Ergebnis ist aber noch nicht zufriedenstellend. So kann die 26. Datenfortschreibung der Gemeinsamen Wissenschaftskonferenz (GWK) zur Chancengleichheit interpretiert werden. Die Auswertung zeigt, dass der prozentuale Anteil von Wissenschaftlerinnen an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen im Vergleich zu den Vorjahren erneut gestiegen ist. Die jährliche Hochschulrektorenkonferenz (HRK) im November 2022 stellt hingegen fest, dass der Fortschritt bei der Gleichstellung von Frauen an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen bei den unteren Karrierestufen nur langsam voranschreitet und „auf den höheren Karrierestufen de facto stagniert“.

Wenn Sie Wert darauf legen, dass sich Teams und Arbeitsgruppen auf ihre fachlichen Herausforderungen konzentrieren können, ohne dabei von zwischenmenschlichen „Störfaktoren“ abgelenkt zu werden – dann sollten Sie ein Teamcoaching erwägen. Der folgende Artikel stellt die exemplarische Durchführung eines Teamcoachings mit allen wesentlichen Schritten dar und kann daher als Anregung dienen. Dabei gilt als Grundsatz, dass ein Teamcoaching stets von einer konstruktiven, lösungs- und zukunftsorientierten Haltung der Mitwirkenden getragen werden sollte. Der Fokus gilt der Zukunft, nicht der Vergangenheit.
 

Vermutet wurde es schon langer. Offen beschrieben wurde der Trend im Herbst 2021. Im Rahmen der WIM Q-Reihe Human Ressource Future in Hochschulen und Forschung wurde die Rolle der Kanzler:innen und Verwaltungen beleuchtet. Bereits das Vorgespräch zu Beginn des gut 70 Teilnehmer:innen interessierenden Online-Formats machte deutlich: Die Kanzlerinnen und Kanzler sind der Aufgabenbeschreibung als klassische Verwaltungsleiter:innen längst entwachsen. Waren es früher klar definierte Zuständigkeiten, die man als Kopf der Verwaltung zu erfüllen hatte, so sind es heute eine Vielzahl von Bereichen, die bearbeitet werden wollen. Hinzugekommen sind auch solche, die aufgrund neuer Komplexitaten im Kosmos Hochschule dann in „letzter Instanz“ bei den Kanzler:innen landen. Vor allem an kleinen und mittleren Hochschulen – allen voran den Kunst- und Musikhochschulen – müssen die Verantwortlichen mit einer dafür nicht ausreichenden Personalstarke und unzureichenden Ressourcen erfolgreich arbeiten.

Beständige Veränderungen und ein volatiles Umfeld verlangen nach Flexibilität und neuen Arbeitsweisen, gleichzeitig dürfen gerade Hochschulen ihre Wurzeln und ihren Auftrag, aber auch ihre Werte nicht vergessen. In diesem Spannungsfeld zwischen Zukunft und Herkunft bewegen sich auch Kanzler: innen. Nicht selten bedeutet das eine völlig neue Sicht auf die eigene Rolle. Andrea Gerlach-Newman ist seit 2017 Kanzlerin der Technischen Hochschule Nürnberg und empfindet diesen „Spagat“ nicht nur als Herausforderung, sondern vor allem als Möglichkeit, die Zukunft der Hochschulen aktiv mitzugestalten.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit Machtmissbrauch an außeruniversitären Forschungseinrichtungen im deutschen Wissenschaftssystem. Er behandelt dabei Gegebenheiten und Ursachen, wie etwa eine nicht selten anzutreffende fragwürdige Führungskultur, mangelnde (Fach-) Kenntnisse und strukturelle Bedingungen. Weiterhin werden gängige Umgangsweisen problematisiert und Lernpotenziale aus anderen Bereichen thematisiert.

In loser Folge fassen wir für Sie in dieser Rubrik interessante Pressemeldungen aus der Forschung zusammen. Wir verlinken für Sie die jeweilige Meldung. Ihre Redaktion Wissenschaftsmanagement.

In dieser Rubrik fassen wir in loser Folge interessante Pressemeldungen aus der Forschung und Wissenschaftseinrichtungen zusammen. Ebenso berücksichtigen wir ausgewählte Veranstaltungshinweise. Wir verlinken für Sie die jeweilige Meldung. Ihre Redaktion Wissenschaftsmanagement

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